儘管投入大量的管理時間和金錢，許多公司的創新成效依舊令人失望。創新計畫經常失敗，成功的創新者也難以持續維持績效，寶麗來（Polaroid）、諾基亞（Nokia）、昇陽（Sun Microsystems）、雅虎（Yahoo）、惠普（HP），以及無數企業都是實例。為什麼培養及維持創新能力那麼困難？一般常提到的因素是執行不力，但實際的癥結遠比那個原因還要深入。創新難以精進的主要原因，是缺乏「創新策略」。
策略不外就是為了達到特定的競爭目標，而奉行一套條理分明、彼此相輔相成的政策或行為。良好的策略，促使組織裡的不同單位協調一致，釐清目標和優先要務，讓大家把心力集中在那些目標上。企業通常都會設定整體的商業策略（包括業務的範疇和定位），並明確指出行銷、營運、財務、研發等不同部門，該如何支持那項策略。但在過去二十幾年，我研究並為許多產業的公司提供諮詢時，發現公司極少說明要採取什麼策略做法，好讓創新做法符合公司的商業策略。
少了創新策略，公司可能只是任意採用一些知名的最佳實務。例如，把研發團隊分散成一些具有自主權的小組，在內部培育許多新創事業，在總公司設立創投單位，追求外部聯盟，熱切採用開放式創新和群眾外包，與顧客合作，迅速打造原型等。這些最佳實務本身都沒有問題，問題在於組織的創新能力來自於「創新系統」：這是一套連貫又相互依存的流程和結構，它決定公司如何搜尋新奇的問題和解決方案，如何把各種構想綜合整理成商業概念和產品設計，如何挑選值得資助的專案。個別的最佳實務都涉及權衡取捨。採用某種做法時，公司創新系統內的其他部分，通常都需要配合做出改變。沒有創新策略的公司就無法做出有關權衡取捨的決定，也無法選擇創新系統中的所有要素。
盲目模仿別人的系統不是解決之道。沒有任何系統可以適用各種公司，或在任何情況下都運作良好。當然，向他人學習無可厚非，但千萬不要以為對蘋果公司這個當今最受推崇創新者有效的系統，對你的公司也會有效。明確的創新策略，可以幫你設計一套符合你具體競爭需求的系統。
若是沒有創新策略，即使公司有清楚的商業策略，不同部門也很容易各自投入互相矛盾的優先要務。業務人員每天聽到的都是最大規模客戶的迫切需求；行銷人員可能看到一些機會，可以透過互補商品來善用自家品牌的力量，或是透過新配銷通路來拓展市占率；事業單位負責人把焦點放在目標市場，以及他們承擔的盈虧壓力上；研發科學家和工程師通常看到的，是新技術的機會。擁有多元觀點，對創新成敗很重要，但若沒有策略可從共同的優先要務來整合和協調這些觀點，這種多元的效益就會減弱，甚至造成反效果。
商業策略若能與創新緊密地連結在一起，有助於長期維持創新的領導地位，康寧（Corning）就是很好的例子。康寧專門為電子顯示器、電信系統、環保產品、生命科學儀器生產特殊組件。（資訊揭露：我曾為康寧公司提供諮詢服務，但本文的資訊，是取自2008年哈佛商學院個案〈康寧：156 年的創新〉〔Corning: 156 Years of Innovation〕， 作者： 肯特． 鮑恩〔H. Kent Bowen〕、寇特妮．普林頓〔Courtney Purrington〕）。康寧成立一百六十多年來，一再透過突破性的創新，讓事業轉型及開拓新市場（大事年表見邊欄：「康寧的突破性創新」）。相較於目前的最佳實務，康寧的做法似乎已經過時了。康寧是少數幾家仍有中央研發實驗室的公司，設在美國紐約州北部鄉野的蘇利文園區。康寧大量投資進行基礎研究，很多公司老早就不這樣做了。康寧也大舉投資製造技術和工廠，在美國仍保有不少製造基地，一反美國把生產工作大批外包和移至國外的趨勢。
但從策略觀點來看，康寧的創新方式非常合理。它的商業策略專注在銷售「關鍵零組件」給客戶，可以大幅改善客戶複雜系統產品的性能。要執行這個策略，康寧必須在玻璃和材料科學上維持領先，以便為客戶解決極具挑戰性的問題，並為它的技術找到新的應用。那需要大量投資進行長期研究。康寧把研發集中在一地，以確保不同學科背景的研究人員相互合作。蘇利文園區已成為匯集專業知識的寶庫，收集各種以材料科學解決產業問題的專業知識。新奇的材質往往需要互補的流程創新，因此，大舉投資製造和技術是必須的。把製造廠設在國內，康寧可順利把新技術從研發單位轉入製程，並擴大生產規模。
康寧的策略不見得適合每家企業。長期投資研究勢必會有風險，例如，1990年代末期電信業的蕭條，重挫了康寧的光纖事業。但康寧的例子顯示，明確闡述的創新策略確實很重要，創新策略必須和公司的商業策略、核心價值主張密切連結。若沒有創新策略，公司那些提升創新能力的計畫大多注定失敗。
連結創新與策略
大約十年前，必治妥施貴寶（Bristol-Myers Squibb，簡稱BMS）在策略上重新定位，決定把癌症列為醫藥事業的要項。BMS 發現生技類藥物，例如單株抗體，可能有效抗癌，便決定把技術能力從傳統的有機化學轉向生物科技。新的商業策略以癌症市場為重，需要新的創新策略，也就是把技術能力轉向生物製劑（我曾為BMS提供諮詢服務，但本例的資訊是取自公開來源）。
就像任何好策略一樣，規畫設計創新策略的過程，應從清楚了解及闡述明確的目標開始著手，而這些目標可幫公司獲得持久的競爭優勢。這不能只是提出一些常見的泛泛說法，例如，「必須創新才能成長」、「創新是為了創造價值」、「創新才能持續領先對手」等。這些都不是策略，都沒有說明哪種創新類型比較重要，以及哪種較不重要。完善的創新策略，應該回答以下的問題：
創新如何為潛在顧客創造價值？
除非創新可促使潛在顧客付更多錢，為他們省錢，或是提供一些社會效益，例如改善健康或清潔用水，否則並未創造價值。當然，創新可用多種方式創造價值，例如，讓產品的效能更好、更好用、更可靠、更耐用、更便宜等。你應該選擇你的創新要創造哪一種價值，接著就堅守那個價值，因為不同的價值，需要不同的能力，也需要時間累積。例如，貝爾實驗室（Bell Labs）在半個世紀內，創造了多種突破性創新：電話交換機、光伏電池、電晶體、衛星通信、雷射、行動電話、Unix 作業系統等。但貝爾實驗室的研究，是依據公司策略的引導，那項策略就是要改善和發展電話網路的各種能力和可靠性。固態研究計畫最後促成了電晶體的發明，但那個計畫的緣起，是要打造所需的科學基礎，以便為通信系統開發更新、更可靠的組件。衛星通訊研究的緣起，有部分是因為頻寬有限，以及海底電纜的可靠性有風險。蘋果公司的創新焦點，始終是把產品變得比競爭對手的產品更容易使用，以及在蘋果日益廣泛的裝置和服務產品線之間，提供無縫隙的順暢使用體驗。所以，它強調整合軟硬體的開發、專屬作業系統和設計，是非常有道理的。
公司如何取得本身的創新所創造的價值？
創造價值的創新不僅會吸引顧客，也會迅速吸引別人模仿。光靠智慧財產權的保護，並不足以阻止對手。你看蘋果iPad一炮而紅後，有多少平板電腦紛紛上市。隨著模仿者進入市場之後，會對價格產生壓力，而減少原始創新者獲得的價值。此外，如果提供創新產品時所需要的供應商、經銷商及其他公司，在市場上有足夠的主導地位，他們就有足夠的談判力量，可取得創新所創造的大部分價值。例如，大多數的個人電腦製造商都受制於英特爾（Intel）和微軟（Microsoft）。
企業必須思考，哪些互補的資產、能力、產品或服務，可防止顧客改投競爭對手的懷抱，同時維持自己在生態系統中的地位。蘋果設計讓它的裝置和服務之間有互補性，讓iPhone 用戶覺得，用iPad 比用對手的平板電腦更有吸引力。此外，藉由控制作業系統，蘋果也讓自己成為數位生態系統中不可或缺的一員。康寧的「與客戶合作」策略，有助於避免公司的創新遭到模仿。一旦把關鍵零組件設計到客戶的系統中，客戶若想換供應商，就要負擔轉換成本。
在生態系統中想要維持談判力量及阻止模仿者，最好的方式之一就是持續投資創新。我最近走訪義大利北部一間家具公司，它從設在公司所在地區的幾家工廠，供應全球好幾家最大的零售商。從獲取價值的觀點來看，只靠幾家全球零售商來經銷商品，是有風險的。因為這些超大型的零售商，在全球都有數十家供應商，其中許多供應商位於低成本的國家，再加上家具設計難以靠專利保護，因此，這間家具公司無法保證生意源源不絕。但這家公司靠著投資新設計和投資精密的製程技術，而得以蓬勃發展；投資新設計，讓它能夠在產品生命週期的初期就贏得業務，至於投資精密的製程技術，可在產品成熟時，用來對抗低成本國家的對手。
哪種創新可幫公司創造及取得價值，各種創新應配置什麼資源？
技術創新當然可以創造很大的經濟價值，也是帶來競爭優勢的主要因素。但有些重要的創新，可能和新技術沒什麼關係。過去二十年間，我們看到很多公司，像是奈飛（Netflix）、亞馬遜（Amazon）、LinkedIn、優步（Uber），善用商業模式創新的藝術。所以，公司在思考創新機會時，可以選擇要花多少心力在技術創新，多少在商業模式創新上。
有一個思考這個問題的有用方式，請參考本文所附的「創新地貌圖」（Innovation Landscape Map）。那張圖根據的是我和其他學者的研究成果，例如，威廉．亞伯那齊（William Abernathy）、金．克拉克（Kim Clark）、克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）、蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）、麥可．塔辛曼（Michael Tushman）等學者。「創新地貌圖」把創新劃分為兩個面向：技術改變的程度；商業模式改變的程度。這兩個面向都是由低而高的連續分布，但兩個面向結合起來，可分成四個創新象限或類別。
例行創新（routine innovation）：
以公司現有的技術能力為基礎，也符合現有的商業模式，所以也適用於目前的顧客基礎。例如，英特爾推出的微處理器愈來愈強大，幫公司維持高利潤率，也推動了數十年的成長。其他例子還包括微軟的Windows，以及蘋果的iPhone。
破壞式創新（disruptive innovation）：
這是我在哈佛商學院的同事克里斯汀生命名的類別，這種創新需要新的商業模式，但不見得需要技術突破。因此，那也挑戰或破壞了其他公司的商業模式。例如，Google 為行動裝置推出的 Android 作業系統，可能破壞蘋果和微軟等公司，原因不在於帶來很大的技術差異，而在於商業模式：Android 是免費發送的，蘋果和微軟的作業系統則不是。
激進創新（radical innovation）：
與破壞式創新完全相反，這裡的挑戰純粹在技術面。1970 和1980 年代，基因工程和生物技術逐漸成為發現新藥的方式，就是一例。老字號藥廠有數十年的化學合成藥物經驗，但在培養分子生物學的能力時，面臨很大的障礙。不過，生物技術開發的藥物，很符合藥廠的商業模式：需要大量投資研發，由少數幾種高利潤率的產品供應研發資金。
結構創新（architectural innovation）：
這類創新結合技術突破和商業模式破壞。數位攝影就是一例。柯達和寶麗來之類的公司跨入數位領域時，必須精通一些全新的能力，包括固態電子用品、相機設計、軟體、顯示技術等能力。它們還必須設法從相機獲利，而不是從「耗材」獲利，例如軟片、相紙、沖印藥水、服務等。由此可見，結構創新對老字號業者的挑戰最大。
公司的創新策略，應該清楚說明不同類型的創新如何融入商業策略，以及應該配置什麼資源給各類創新。如今有許多創新文獻把激進創新、破壞式創新、結構創新視為成長關鍵，但把例行創新視為短視近利，甚至自尋死路，但這種想法過於簡化。
其實，絕大多數的利潤來自例行創新。英特爾上一次推出的重大破壞式創新，是1985 年的i386 晶片，它迄今已創造了兩千億美元以上的營業利益，其中大多是來自新一代的微處理器。外界常批評微軟只會從現有技術擠出獲利，而沒有推出真正的破壞性技術。但這個策略從1993 年Windows NT 上市以來，為微軟創造了3,030 億美元的營業利益。2001 年推出Xbox 以來，也為微軟創造了2,580 億美元。蘋果上一次推出重大突破產品（本文刊出之前），是2010 年上市的iPad，此後，蘋果持續為Mac、iPhone、iPad 等核心平台推出升級的產品，創造出1,900 億美元的營業利益。
這裡要強調的重點，不是公司應專注在例行創新就好，而是要強調，不是只有一種比較好的創新類型。其實，前面的例子顯示，不同種類的創新，長期下來是可以互補的，而不是相互取代。英特爾、微軟、蘋果要不是先有多種突破性技術奠定基礎，也無法從例行創新中，持續獲得龐大的利潤。相反地，如果公司推出破壞式創新，之後卻無法持續推出產品升級，那麼也就無法長期阻止新進業者來爭搶市場。
高階經理人常問我：「各類創新應該投入多少比例的資源？」可惜，這沒有神奇的公式可以套用。就像任何策略問題一樣，這個問題的答案因公司而異，取決於下列因素：技術改變的速度、技術商機的大小、競爭激烈的程度、核心市場的成長率、顧客需求獲得滿足的程度、公司的強項等等。在核心技術演變迅速的市場，例如製藥、媒體、通訊業，公司必須更注意激進的技術創新，包括機會和威脅。核心事業漸趨成熟的公司，可能必須透過商業模式創新和激進的技術突破，來尋求商機。但平台迅速成長的公司，一定會想把大多數資源放在打造及拓展平台上。
所以，在策略性地思考創新的類型時，關鍵在於平衡和組合。Google 在廣告業務方面，確實是透過例行創新而迅速成長，但它也在Google X 實驗室裡探索激進創新和結構創新的機會，例如無人駕駛車。蘋果並未因iPhone 熱賣而安於現狀，仍繼續探索穿戴式裝置和付款系統。既有的汽車公司主要營收和獲利，仍來自傳統燃料驅動的汽車，但大多數公司都推出替代能源汽車，例如油電混合動力車和全電動車，也投入很多心力研發先進的替代方案，例如氫燃料電池車。
克服公司裡的主流意見
我把例行創新比喻成球隊的主場優勢：那是公司充分發揮強項的地方。除非有明確的策略說明公司要往其他方向發展，否則組織裡的幾個力量，通常會促使創新往公司目前所在的領域發展。
幾年前，我和一家隱形眼鏡公司合作，公司領導人決定公司應減少對例行創新的關注，例如，增添鏡片色調、修改鏡片設計，而應該更積極地開發可大幅改善視力和舒適度的新材質。但經過幾年之後，幾乎沒什麼進展。管理高層開會檢討研發組合時，發現公司的研發支出，大多是用於漸進式地改善現有的產品（這是行銷部門為避免短期股價繼續下跌而要求的），另外，研發支出也用來改善流程
例行創新往往被視為短視近利或自尋死路，這種看法過於簡化。
（這是因為財務部門為了在產品價格下滑時仍維持利潤率，而要求製造部門削減成本，所以製造部門要求改善流程以降低成本）。更糟的是，當研發部門終於以新材質開發出高效能鏡片時，製造部門無法持續大量生產，因為它並未投資建立必要的能力。儘管這家公司的策略意圖是要跨入新領域，但卻困在原來的領域裡。
這個問題的根本原因在於，各個事業單位和部門持續負責做資源配置的決策，每個單位都偏好自己認為最急迫的專案。直到資深經理人為不同類型的創新設立明確目標，並配置明確比例的資源給激進創新專案，公司才開始在開發支持長期策略的新產品方面有些進展。就像這家眼鏡公司發現的，當公司需要改變主流的運作形態時，創新策略格外重要。
管理權衡
前面提過，明確的創新策略，可幫你了解哪些做法適合你的組織，也幫你做內部權衡取捨。
以目前流行的「群眾外包」為例，這個做法是不依賴少數幾個專家（也許是你的員工），來解決特定的創新問題，而是對外開放整個流程，任何人（也就是「群眾」）都可以參與。一種常見的做法是，組織把待解決的問題貼上某個網路平台，例如InnoCentive，尋求各方高手提出解答，也許有提供財務獎勵。另一種例子是開放原始碼軟體的專案，讓志願參與的人主動加入開發產品或系統，例如Linux。群眾外包有很多優點：你可以邀很多人來幫你解決問題，其中大多數人可能是你無法自己找來的，這麼做可提高開發出新奇方案的機率。哈佛商學院的卡林．拉哈尼（Karim Lakhani），以及與他合作的倫敦商學院（London Business School）凱文．布德羅（Kevin Boudreau），提出有力的證據，顯示群眾外包可以更快、更有效率、更有創意地解決問題。
但群眾外包較適合用來解決某些問題，而不見得適合解決所有問題。例如，群眾外包需要用快速、有效率的方式，來測試大量的潛在方案。如果測試非常耗時又很昂貴，就應該換其他方式，例如，只向少數一些專家或組織徵求少數幾個解決方案。同樣地，群眾外包通常最適合高度模組化的系統，不同的解題者可專注於特定的零組件，不必在意其他的零組件。
群眾外包並非一定好，或是一定不好，而只是一種工具，它的優點是探索大量的不同解題方式，這在有些情況下有好處，像是高度分散的知識基礎、測試方案的成本較低、模組化系統等情況；但群眾外包在有些情況下並沒有好處，像是集中的知識基礎、測試費用高昂、整合架構的系統等。
另一種需要權衡取捨的做法，是顧客參與創新流程。「共同創造」（co-creation）的支持者主張，與顧客密切合作可獲得一些見解，有助於促成新奇的商品（見〈集思廣益創事業〉〔“Building the Co-Creative Enterprise,”HBR , October 2010；全球繁體中文版同步刊登〕，作者：凡卡．雷馬斯瓦米〔Venkat Ramaswamy〕、法蘭西斯．高哈特〔Francis Gouillart〕）。但有些人說，與顧客太密切合作，反而會讓你錯失真正的破壞式創新機會。賈伯斯堅稱，顧客不見得知道自己想要什麼，這也是他不做市場調查的原因。
在這個爭論中選邊站，需要冷靜的策略分析。康寧採用以顧客為中心的創新，這種創新適合為高度創新系統開發關鍵零組件的公司。公司一定要藉助顧客對自家系統的深入了解，才能開發出這類關鍵零組件。此外，康寧和客戶密切合作，得以相互調整零組件和系統。如果零組件技術稍微改變，就會影響整個系統，或者相反的情況，那麼與客戶密切合作就很重要。
康寧這種「需求拉動法」（demandpull），是尋找客戶面臨的高難度問題，接著思考公司的頂尖技術如何解決那些問題。不過，這種做法受到客戶想像力和冒險意願的限制，而且還必須選對客戶，若是康寧選錯客戶，可能會錯過市場轉型的機會。
至於「供給推動法」（supply-push），就是先開發技術，再找市場或創造市場，比較適合市場還不存在的情況。積體電路是很好的例子，這種產品是1950 年代末期德州儀器（TI）和快捷半導體公司（Fairchild Semiconductor）發明的。這兩家公司都想到在晶片上放多個電晶體，以解決可靠度的問題，而不是為了生產出較小的電腦。其實，除了軍方以外，市場對積體電路的需求不大。電腦、電子設備、電信系統的製造商，都偏好使用獨立的電晶體，因為比較便宜，風險也比較小。德州儀器為了創造需求，發明並商業化另一種裝置：手持式計算機。
一些藥廠，包括我曾提供諮詢服務的諾華公司（Novartis），在決定投入哪些計畫時，刻意不讓各個研究小組接觸市場意見。他們認為，由於藥物開發的前置時間很長，市場也很複雜，因此幾乎不可能會有準確的預測（見2008 年哈佛商學院個案〈諾華：科學導向的事業〉〔Novartis AG: Science-Based Business〕，作者：肯特．鮑恩〔H. Kent Bowen〕、寇特妮．普林頓〔Courtney Purrington〕）。
同樣地，在選擇要採用需求拉動法或供給推動法時，也需要做權衡。如果選擇前者，可能錯失市場上尚未出現的技術。如果選擇後者，可能開發出永遠找不到市場的技術。
在選擇創新流程時，也要做類似的權衡。例如，許多企業採用架構嚴謹的「階段閘門」（phase-gate）模式來管理創新流程。支持者主張，這種模式可為原本混亂的創新流程，加入一些可預測性和紀律，但反對者認為那種模式會阻礙創意。究竟誰對誰錯？兩方都對，不過是要運用在不同類型的專案上。高度架構化的階段閘門式的流程，通常是為了盡早消除技術和市場的不確定性，那很適合把已知技術應用在已知市場上的創新。但新市場搭配新技術時，通常需要大量的反覆測試，就不適合採用這種方法了。不確定又複雜的專案，應搭配另一種流程：需要快速設計原型、提早實驗、平行解題、反覆運作。
釐清哪種權衡對整個公司最好（這是創新策略的功能），可有效克服組織變革的障礙。創新需要那些組織變革，但大家通常會抗拒變革，那不是因為大家先天固執或別有居心，而是因為大家各有不同的觀點，包括每個人在創新做法上所做的權衡取捨都不見得一樣。釐清權衡方式和優先要務，是推動組織創新計畫的第一步。
領導人的挑戰
創造創新的能力，是從策略開始著手。於是，這又帶出另一個問題：誰來負責制訂這個策略？答案很簡單：組織裡最資深的領導人。創新幾乎是橫貫每個部門，只有資深的領導人，能協調那樣複雜的系統。他們必須為流程、結構、人才、行為負起主要的責任，這些要素決定了組織如何尋找創新機會，把各種構想融入概念和產品設計中，以及選擇做什麼。
創造和落實創新策略，有四個基本任務，首先，是回答下面的問題：「我們預期創新如何為顧客和公司創造價值？」並接著向組織解釋那個答案。其次，是規畫高層次的計畫，以配置資源給不同類型的創新。不管口頭上怎麼說，最終把資金、時間、精力投注到哪裡，才是你的策略。第三是管理權衡取捨，因為每個部門通常
群眾外包像其他的創新做法一樣，都需要權衡取捨。
只在乎自己的利益，只有資深的領導人才能做出對整個公司最好的選擇。
資深領導人面臨的最終挑戰是，了解創新策略必須不斷演變。任何策略都是一種假設，需要接受市場、技術、法規、競爭者等現實狀況的不斷考驗。就像產品設計需要不斷演變，以維持競爭力一樣，創新策略也必須如此。創新策略一如創新流程，都需要持續的實驗、學習和調整。
作者：加里·皮萨诺（Gary P. Pisano），洪慧芳譯自“You Need an Innovation Strategy,”HBR , June 2015
