史帝夫. 乔布斯（Steve Jobs）的传奇性，在于以无比强大的信念，改变了我们的生活方式。 大家都说，他能有这样伟大的成就，关键是能够扭转世界朝他的愿景前进。 实际情况是，苹果公司的成就，有很大一部分是因为乔布斯的核心团队，不断督促他重新思考自己的立场。 如果乔布斯没有在自己身边安排懂得如何劝他改变主意的人，他也许无法改变世界。
有很多年的时间，乔布斯都坚持不想做手机。 他的团队终于说服他重新考虑之后，他禁止开放外部应用程序;团队又花了一年，才说服他放弃这个立场。 短短九个月内，App Store的下载量高达十亿次;十年后，iPhone创造了一兆美元以上的营收。
几乎每位领导人都会研究乔布斯的才干，但令人惊讶的是，很少有人去研究，那些有办法影响乔布斯的人有什么才干。 我身为组织心理学家，曾花一些时间，跟许多曾成功促使乔布斯重新思考的人打交道，并且分析他们所用技巧背后的心理学。 坏消息是，很多领导人对自己太有信心，因而否决了别人提出的有用意见和想法，而且拒绝放弃自己的差劲想法。 好消息是，即使面对的是最过度自信、最固执、最自恋、最难相处的人，还是有可能让他敞开心胸。
有愈来愈多证据显示，人格特质并非一成不变，有时会随情况而改变。 想一想，强势的经理，偶尔也会顺从;好胜的同事，有时变得很愿意合作;做事总是拖延的人，也有提前完成计划的时候。 每位领导人都有自己的「假如…… 就会」特性：他们有一种行为模式，对某些情境会以特定方式反应。 强势的经理假如跟上司互动…… 就会显得特别顺从。 好胜的同事假如跟重要客户打交道…… 就会转换到合作模式。 喜欢拖延的人假如面临重大的截止期限…… 就会充满行动力。
计算机代码就是一串「假如…… 就会”指令。 人类的情况则更加杂乱无章得多，但我们也有一些「假如…… 就会」的可预测反应。 就连最死板的人，有时也会变通;即使是最开明的人，也有不听人劝的时候。 所以，你如果想跟貌似不讲理的人说理，可以留意观察他或类似的人，在什么情况下会改变主意。 下面有一些方法，可以协助你让自以为什么都懂的人发现，还是有可以学习的事物，让固执的同事转弯，让自恋的人放下身段，或让难相处的上司同意你的看法。
要求自以为是的人解释事情如何行得通
要改变一个人的看法，第一道障碍就是自大。 我们都曾遇到过度自信的领导人：这种人不晓得自己不知道什么。 如果你直接点出他们的无知，他们可能会变得防卫心过重。 比较好的做法，是让他们发现自己的认知盲点。
在一系列实验中，心理学家请耶鲁大学的学生，给自己对日常事物运作原理的知识评分，例如电视机和抽水马桶。 学生们信心满满，觉得自己懂得很多，直到被要求用文字逐步说明那些原理。 他们吃力地阐述电视机如何传输画面、马桶如何冲水，那时他们的过度自信逐渐消退。 他们突然发现，自己所知不多。
设法解释某件复杂事物的过程，有可能令人发现自己的不足，即使是像乔布斯这样的人，也不例外。
几年前，我认识了康宁公司（Corning）CEO魏文德（Wendell Weeks），iPhone屏幕用的玻璃是康宁制造的。 这段合作关系的开始，是因为乔布斯受不了iPhone原型的塑料表面常会有刮痕，于是找上魏文德。 乔布斯想用坚固的玻璃来覆盖显示屏幕，但苹果团队试用了康宁的几种玻璃，发现都太易碎。 魏文德向乔布斯说明，他可以想到三种方法，来开发更好的玻璃。 他说：「我还不确定会不会帮你做这种玻璃，但我很乐意向你团队中有足够技术知识的人，做完整说明。 」乔布斯回答：「我的技术知识就很够了！ 」
魏文德飞到苹果公司总部库帕提诺（Cupertino）后，乔布斯想告诉他怎么制作自己心目中的玻璃。 魏文德没有跟乔布斯争辩，任由他说明自认可行的方法，可以怎么解决问题。 乔布斯开始说明之后，两人逐渐发现，他并不完全了解如何设计不易碎的玻璃。 这就是魏文德需要的缺口。 他走到白板前，向乔布斯说：「我来教你一点相关科学吧。 这样我们才能好好讨论。 」乔布斯同意了，魏文德在白板上画出玻璃的结构，加上分子构造，以及钠离子和钾离子的交换。 最后，他们决定按照魏文德建议的方式来做。 iPhone上市当天，魏文德收到乔布斯的讯息，如今裱起来挂在他的办公室，上面写着：「没有你，我们绝对做不到。 」
让固执的人掌握主导权
改变别人意见的第二道障碍是固执。 倔强的人喜欢坚守原则，确定的事就不想改变，认为这是美德。 他们一旦打定主意，心意就像刻进石头里那样坚定。 但你如果交给他们一把凿子，他们的想法就比较容易被改造。
在一项经典的实验中，心理学家以学生为对象，调查他们对掌控权的信念：他们认为自己的成功或失败，主要是由努力和选择等内在力量决定，还是由运气和命运等外在力量主导？ 固执的人通常相信内在控制的力量：他们认为意志可以决定结果。 接下来，那些学生要评估一项对他们所就读大学评分制度的改革建议。 其中，三分之一的学生会读到温和游说的论点，指出建议的新评分制度已被其他学校广为采纳，看来是迄今最好的评分制度之一。 另外三分之一的学生，读到较强力游说的论点，强调这个制度实在太好了，请学生务必给予高评价。 最后三分之一的学生没有读到游说的说法。 然后，全部学生以一（非常差）到十（非常好）给新制度评分。
那些学生的反应，取决于他们对掌控权的信念。 在相信外在控制力量的学生中，温和及强力的游说都使学生对新制度反应热烈。 面对外部影响，他们并不排斥改变自己的想法。 相信内在控制力量的学生则不为温和游说所动，而强力游说更适得其反。 换句话说，如果有人很努力想改变他们的想法，他们就会像橡皮筋一样反弹。
这个问题的解决办法，来自一项针对好莱坞编剧的研究。 那些从一开始就向电影公司主管提出完整概念的编剧，构想通常很难获得青睐。 相较之下，成功的编剧了解，好莱坞主管喜欢决定故事的发展，因此把提案当作一场接球游戏，先丢出一个想法，让主管接过去增删调整，再丢回来给他们。
不久前，有人介绍我认识曾在苹果公司担任工程师的麦可. 贝尔（Mike Bell），他懂得如何跟乔布斯玩接球游戏。 1990年代末的某一天，贝尔正在用苹果电脑听音乐，想到要在屋子里走动，得把电脑带来带去，就觉得很烦。 他向乔布斯建议，发明一种单独的盒子来流传输在线音乐，乔布斯嗤之以鼻。 贝尔建议让这种盒子也能串流传送线上影片，乔布斯反击说：「去他X的谁会想从网络串流影片啊？ 」
贝尔告诉我，乔布斯评估别人的构想时，反应通常是打回票，以确保他的掌控权。 但如果提出构想的是他自己，他就比较能敞开心胸，考虑各种不同的做法。 贝尔学会找时机种下新概念的种子，希望能引起乔布斯的兴趣，给种子洒下一点阳光。
研究显示，提问题比给答案更能让人们卸下心防。 你不是在告诉上司该怎么想或怎么做，而是让上司有机会对你们的谈话有些掌控权，并邀请上司说出看法。 提出类似「如果…… 会如何？ 」或「我们可不可以……」等问题，可以引发大家对各种可能性的好奇心，进而激发创意。
有一天，贝尔不经意地提到，没有人会在每个房间都装一部苹果电脑，所以在别的装置上串流传输影音，将会是一笔大生意。 接着，他没有强力推销自己的论点，而是问：「如果我们发明一种可以播放内容的盒子，会如何？ 」乔布斯仍有疑虑，但随着他开始想象各种可能性，于是渐渐对这个主意掌握了一些主导权，最后他同意贝尔的提议。 「他开始和我辩论，并且提议我曾向他推荐过的项目，那时我就知道自己成功了。 」贝尔回忆道：「到最后，反而是他叫别人不要阻挡我。 」那项项目奠定了苹果电视（Apple TV）的基础。
找对方法赞美自恋的人
自恋是改变别人想法的第三道阻碍。 自恋的领导人优越感很强，认为自己很特别，而且很难虚心接受别人指出他们的错误。 但只要谨慎措词，你还是可以诱导他们承认自己有缺点或犯了错。
我们常说，霸道或自恋的人，自尊感受很低。 但研究结果显示并非如此：实际上，自恋的人自尊感很高，但很不稳定。 他们渴望社会地位和别人的认可，一旦脆弱的自我受到威胁，也就是被侮辱、拒绝或觉得丢脸的时候，就会充满敌意。 若要缓和自恋的人把不同意见当做批评、本能地一概拒绝的倾向，你可以诉诸他们想要被钦佩的渴望。 的确，不管是在美国还是中国，研究都显示，自恋的领导人有能力展现谦虚的态度：他们可以一方面自认才华出众，同时也承认自己不完美。 若要轻轻引导他们到这个方向，你可以明确表达对他们的尊敬。
1997年，乔布斯回任苹果公司CEO后不久，在一场苹果全球开发者大会上谈论一套新技术。 演讲结束后的提问时间，一位观众毫不客气地批评那套软件和乔布斯本人。 他说：「很遗憾，好几次你在谈这套软件的时候，显然根本不知道自己在说什么。 」（哎哟！ ）
你也许以为乔布斯会反击，为自己辩护，甚至可能把那人赶出去。 他没有这样做，反而很谦虚地说：「推动变革最困难的一件事，就是像这位先生这样的人，有些地方说得并没有错。 」他大声接着说：「我愿意承认人生中有很多事情，我根本不知道自己在说什么。 这点我要向大家道歉…… 我们会把错误找出来，一一修改好。 」说完，全场欢声雷动。
为什么那位观众让乔布斯心平气和地接受批评？ 因为他先用赞美来做开场白：「乔布斯先生，你是个很聪明、很有影响力的人。 」在观众的笑声中，乔布斯回应：「（重点）要来了。 」
这个事件显示，一点点的赞美，就可以成为化解自恋人士不安全感的良药。 不过，并不是只要表示尊敬就会奏效，如果在批评前后都提出赞美，对事情不会有帮助。 这种夹心式的回馈意见三明治，看起来美味，吃起来却不怎么样。 我们通常比较容易记得开头和结尾，中间的内容较难留下印象，而自恋的人，特别有可能完全忽略批评。
关键在于，赞美的领域必须有别于你希望对方改变的领域。 你如果想让自恋的领导人重新考虑一个差劲的选择，就不该说你欣赏他的决策技能，称赞他的创意会比较好。 每个人都有多种特质，当我们对自己的某项长处有信心，就会比较乐于接受其他方面的缺点。 心理学家发现，自恋的人在被人提醒他们很有运动细胞，或是很风趣之后，往往变得不那么争强好胜，也比较不自私。
苹果开发者大会上的那位观众，似乎直觉地知道，自恋的乔布斯有「假如…… 就会」特性。 他先赞扬乔布斯的聪明和重要性，让乔布斯坦然承认自己对电脑软件并非什么都懂。
懂得和好争辩的人意见不合
说服别人的最后一道阻碍就是不寻求认同、难相处（disagreeableness）的人格特质，这种特质通常表现为好争辩。 有这种人格特质的人，决心要击垮所有竞争者，而你如果建议他们重新评估自己的策略，这就会是你的下场。 然而，如果你能勇敢地坚持立场，不放弃、不退缩，有时反而能占上风。
这种人格特质的人，遇到冲突就精神焕发，他们未必希望你马上顺从他们的意思，反而很想要和你一较高下。 有一些研究人员探讨，企业CEO如何决定提名哪些高管担任其他公司董事，结果发现那些习惯在赞同上司的决定之前先争论一番的人，更容易获得青睐。 这显示他们不是唯唯诺诺的人，会为了自己的想法据理力争，也愿意改变自己的想法。 在1980年代，苹果公司Mac电脑团队的领导人，每年颁奖给一位斗胆挑战乔布斯的员工。 后来，每位得奖人都被乔布斯擢升为公司重要事业部的负责人。
最近有一项研究，分析一支医疗团队里由基层员工建议的构想，其中绝大部分构想起初都遭到高层反对。 有24%的构想最后得以实施，原因是主张这些想法的人，调整改进自己的说词，并且一再提出，而且承认并处理弱点，提出证据说明概念可行，并争取其他人支持。
当苹果公司的工程师提出制造手机的想法，乔布斯列了一长串行不通的原因。 其中一个原因是：智能手机是那种会用口袋护套的怪胎才会用的东西。 苹果工程师先是同意，然后反问乔布斯：如果苹果公司要做手机，会设计得多漂亮、多高雅？ 工程师们也诉诸乔布斯心中与微软竞争的能量：微软终究会出Windows手机吧？ 乔布斯的兴趣被勾起来，但还是没有被说服。 iPod发明者、也参与发明iPhone的托尼. 法戴尔（Tony Fadell）告诉我：「大家必须以团队的方式一起努力，不只开一次会，很可能要花好几个星期，才能让他改变想法，或从另一个角度看事情。 」以iPhone来说，这种来回辩论持续了好几个月。 法戴尔和他的工程师，暗中打造最早的iPhone原型，向乔布斯示范如何操作，并不断改良设计，藉以逐渐化解反对意见。
最后，剩下一个主要反对意见：电信业者控制了网路，会胁迫苹果生产劣等的产品。 工程师团队再一次诉诸乔布斯不寻求认同的特质：他可能让电信业者按照他的方式进行吗？ 法戴尔说：「假如我们能做出一款够强大的装置，他就可以让电信业者同意所有条件，消除所有这些障碍。 」乔布斯看到这个可能性，于是同意这个想法，最终赢得那一仗。 前Palm CEO暨Handspring共同创办人唐娜. 杜宾斯基（Donna Dubinsky）告诉我：「乔布斯彻底改变了和电信业者的关系，我一直觉得这是他最大的成就。 」
勇于改变他人的想法
乔布斯曾主导推出一些技术上令人惊艳，但销售惨败的产品，在1985年被迫离开自己创办的公司。 他在2005年曾这么说：「这剂药很苦，但我想病人很需要它。 」他领悟到，无论自己的愿景有多强大，有时还是必须重新思考自己坚信不移的事情。 他重返苹果公司担任CEO时，不仅带着新培养的开放态度，也有更大的决心要聘请不怕挑战他的员工，帮助他克服自己最糟的直觉。 这奠定苹果公司重新崛起的基础。
组织需要像乔布斯这样能力强、有愿景的高管。 但组织也需要有像法戴尔和贝尔这样的员工、像魏文德这样的供应商，以及像苹果开发者大会上站出来抱怨的观众这种利害关系人;这些人懂得如何有效地对抗过度自信、固执、自恋或不寻求认同的上司和同事。 在这个变动不定的世界里，成功不仅取决于认知能力，还取决于认知的弹性。 当领导人缺乏质疑自身信念的智慧，追随者就必须有勇气去说服他们改变想法。
作者：亚当. 格兰特 Adam Grant
华顿商学院（Wharton）组织心理学家，着有《再思考：反思的力量》（Think Again： The Power of Knowing What You Don’t Know ，Viking， 2021）。译自“Persuading the Unpersuadable” HBR, March – April 2021
