他被誉为“中国企业家教父”，但他不是万能的。
他承认在公司进入战略变革期时，他也会有看不清的时候；他说非常佩服任正非，因为在技术攻坚中“他敢往上走”，而自己不行。不论是自创的管理“三要素”理论还是收购IBM PC之后形成的复盘方法论，都透着稳中求进的特点。在他看来，求稳的策略，适合他的性格，也适合中国的环境；而管理思想和决策能力的形成是循序渐进的过程，来不得夸张的跃进。
2011年，稳健的联想集团连续16年占据了中国PC市场第一的宝座，并首次超越美国戴尔电脑成为全球第二大厂商。作为联想集团母公司的联想控股有限公司，当年总资产也首度超过1500亿元。
在第二次卸任联想集团董事长一职后，联想控股有限公司董事长柳传志接受《哈佛商业评论》中文版（HBRC）专访时，系统阐述了联想几次关键战略决策的形成过程。
从“懵着打”到“瞄着打”
HBRC：联想当年创立的时候，你是如何理解公司管理之道的？在创业初期，联想是如何形成公司战略的？
柳传志：那个时候，完全没有任何书籍指导，也没有任何榜样。唯一有点沾边的，就是当年四通创始人万润南，在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话，比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”，但永远都是粥；我们这的饭碗是“泥饭碗”，但也可能变成“金饭碗”。
当时，我们这些人只想着如何推广科研成果，完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表，最后全亏了，原因是那也得会跟人打交道。
但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字，而我们能做出汉字系统，就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现，如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话，赚得比这个多，这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。
那个年代，中国科学院的人很驯服，根本不会去思索经营之路，连“懵”也不会。我能“懵”，就已经很不错了。
我一边把汉字系统和电脑打包卖，一边觉得，我们已经学会卖电脑了，但是我们应该卖自己品牌的电脑，这是我们的追求。于是，我们设法设计生产自己品牌的电脑，这个过程基本上就是一个“懵着打”的过程。
要做自己品牌的电脑，在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了，需要找公司去买或者国外进口。进口的话，没有批文没有指标，这都是问题。而且我们自己设计主机板，如何让性价比更高，这是设计的问题。
有了这个目标，有好几件事同时做，包括生产、设计的问题，这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后，我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”，只是知道其实是有一个目标的。
HBRC：“瞄着打”，换句话说就是有规划了。联想大概在什么时候，开始形成比较规范的战略规划？
柳传志：早在上个世纪90年代初，我就提出来要有一张“海图”，知道方位在哪，自己所在的地点和水域是怎样的，哪个属于遥远的方向，就已经开始有战略规划的意图了。
完整地提出要走“贸工技”，把它作为一种战略路线来看，是在1996年前后。“管理三要素”（“建班子，定战略，带队伍”）战略的提出，大概更晚一点。
HBRC：联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制？
柳传志：1988年前后，郭为（现联想控股旗下神州数码董事局主席）、杨元庆（现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO）来了之后，我在跟他们接触之后觉得，他们已经有新思想、新想法。所以，在较早时，我就希望他们能够参与到管理中来。
但由于步伐迈得太快，公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏，整合过程持续到1997年。
在用人方面，我又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内，公司内部要出新的想法，就只能靠我自己。我除了要思考战略，还要具体管理执行，因此承受的压力非常巨大。
当时能让我形成系统想法的，就是经常给员工讲话，开各种各样的会。讲话的过程，实际上就是我自己在复盘，整理思路，退出“画面”看画的过程。
这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然，我就会完全陷入工作之中。自那时起，大的战略思路主要就是一边做一边推出来的，以自己为主这么想的。
京港合并成统一的中国联想之后，杨元庆开始分管联想品牌PC业务，郭为管代理分销业务，马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情，但那时候战略决策还是以我为主。
到了2001年分拆以后，我在联想控股里重组领导层，把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策，这个大约始于2000年。
HBRC：也就是说，之前公司战略你个人思考比较多？
柳传志：我平常习惯每隔一个月左右，静下心来花5天左右的时间，把近来做的事情捋一遍，写写东西。
我那时身体不好，常常头痛；在屋子里坐着写东西，有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山，常常是出去散步，遛一圈回来接着写，如此反复。当思考的东西落实在文字上时，就显得比较严谨。
我讲话从来都是自己写，直到现在也依然保持这一习惯。只是现在不太会把想的东西形成文字了，但想讲什么思路、提纲之类的，都是自己写。
HBRC：联想的战略调整，哪些是主动的，哪些是被动的？
柳传志：1994年，随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降，国外电脑行业大举进入中国。在这种情况下，我们到底是做代理还是做自己的品牌？这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。
到了1997年完成香港联想的整合之后，2000年又进行了公司的分拆（分拆为联想集团和神州数码），调整就是主动在做了，我就是想进入到新的领域。
2008年，联想控股准备进入更多产业；这些部署本身就是按照我们的想法来做的，是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。这时候，就会把各种因素考虑得很充分，在做的时候，失败的可能性要小很多。
HBRC：1994年的那项决策很困难吧？
柳传志：非常困难。那也是生死一搏。
HBRC：那是不是联想至今最重要、最关键的一步？
柳传志：是。那时候做的不好，联想会崩盘。
那时真的是内忧外患。当时我也犯了一个极其重要的错误，1993年，我全部心思都扑在了香港联想上市上，没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。同时，我和当时担任总工程师的倪光南之间的矛盾已经非常尖锐了，而我自己还茫然不知。
“柳倪之争”
20世纪90年代初，国家取消进口批文，进口关税也大幅下调，大批国际知名电脑品牌纷纷进入中国市场，对联想在国内市场的竞争构成了巨大冲击。在此背景下，技术出身、时任联想总工程师的倪光南与柳传志于1994年产生了巨大的矛盾，双方争执的焦点，是公司到底该走技术优先的“技工贸”路线，还是贸易优先、更加稳妥的“贸工技”路线。1995年，这场冲突以倪光南遭到联想集团解职告终。
HBRC：当时决定做自主品牌，大概花了多少时间？
柳传志：不到一个月的时间。其实最大的困难，是外部环境的突然变化，很多时候没办法估量。比如，国家政策原本是不让外国电脑企业进来，突然变成让外国电脑企业进来。
或者，海关原本对走私睁一眼闭一眼，突然变成坚决要打击走私，但是你并不知道是不是能够真正执行到位，这种情况对所有的企业而言，都是很难处理的。环境的变化迫使企业去做调整。
复盘的方法论
HBRC：如何看待外部的咨询公司，在企业战略决策中的作用？
柳传志：2001年左右，我非常注意启用麦肯锡这样的顾问公司了。今天回过头来看，麦肯锡提供的具体意见都需要做出调整，但是他们的那套思路和方法，怎么去考虑问题，为我们开阔了眼界。
所以，到了今天，联想控股在大的宏观、战略问题上，虽然不怎么请咨询公司帮忙，但是一遇到问题，还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。
对我而言，咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。
2001年，杨元庆为联想集团制定了一个多元化发展战略，麦肯锡从头到尾帮忙一起设计。今天看来，那个战略实际上并不成功。
一个重要原因就是，在战略制定的时候，他们忽视了在执行中一个重要因素是领导人的精力问题。和我更多地喜欢考虑战略层面不同，当时杨元庆喜欢抓具体事情，习惯于自己拍板。
和之前的一路高歌不同，2000年，戴尔电脑也在中国国内PC市场步步紧逼。由于杨元庆的精力被多元化事务牵扯，导致连续打败仗，“碗里的饭”受到威胁，从而不得不对战略整个进行调整。
HBRC：你当时没有提醒他们注意风险吗？
柳传志：没有。我也需要一个观察和了解的过程，需要经过比较多的接触以后才能了解杨元庆的工作方式。
HBRC：那次联想集团的多元化战略不成功，主要原因是外部的还是内部的？
柳传志：我个人认为，那次战略调整不成功，还是要从内部找原因。
制定战略需要把执行等多个环节考虑进去，包括企业的组织架构、领导人的精力够不够等。当时虽然制定了多元化战略，但并没想清楚究竟该怎么做：到底是采取事业部的方式来做，还是采用子公司的方式来独立做？因为事业部的负责人，其承担的责任、权力和义务，和子公司是不同的。
子公司就压在他们头上，做不好就是你的责任；我在这里听，适当地提提意见，检查检查而已。如果是事业部的方式去做，做出来的方案我最后来批，跟我一起讨论战略要怎么做，然后下去执行，那是不一样的。
对这些事情的理解，当时也认识不够。这是我们后来慢慢认识清楚的。如果是因为我们认识不清，而导致制定战略失误，当然就是人为因素在其中起了重要作用。
所有的这些东西，联想的复盘就是一路走过来，我不停地想。后来是组织大家不停地去琢磨。慢慢地，就把它变成了经验和教训。所谓复盘是随时随地在做的。
HBRC：联想“复盘”的提法，是怎么产生的？
柳传志：实际是在2004年前后，联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论，并请了咨询公司合作。
他们提出，在联想，应该把企业文化定义为两个内容：一个内容是核心价值观，还有一个内容是方法论。在提出方法论的时候，我就顺便用了“复盘”这个词。
我参加过朱立南他们联想投资（即现在的君联资本）的会，跟他们一起回想当初为什么都投错了；当年，连我给他们出的主意都是错的。这种重新想的过程，活像围棋里复盘的过程，所以顺口就说出“复盘”这个词。其实还真的是挺像的。
HBRC：后来，“复盘”成了定期的制度，还是在特定时刻才会做的演练？
柳传志：变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思。就是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。
联想集团里面，也在强调复盘，连老外都会说复盘；能看得出来，复盘有点深入人心的意思。老外对“建班子”之类的概念深刻理解是有困难的，他们都是CEO说了算的；但是对复盘这种方法，他们很愿意接受，很容易接受。
HBRC：很多企业领导人担心，在组织内部的不同层级都会存在“内部人控制”的问题，你是怎么处理的？
柳传志：当年，杨元庆和郭为两个管各自的业务，但还没有拆分的时候，他们制定了当年的战略，决定要做什么事。
我会下去视察，那一年突然就到了四川看郭为那边，在西安看杨元庆那边，两方面传达的情况有所不同。我就知道穿透力到底如何，是下边的人不听上边的话，还是其他别的原因，我是带着问题下去的。
最好的方式是，你在用人之前，特别是关键的领导人，把这个人尽量反复考察。还有一个考察机制，检查他是不是确实按照这个去做；甚至机制灵不灵，你还可以进行抽查。一旦明确之后，就放手让他们去做。
深入了解情况其实是很必要的，但是你不可能深入了解所有的地方，才能知道战略执行能力强与否。更重要的是，用好领军的人。如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的，他就不具备独当一面的能力。
“我和任正非性格不同”
HRBC：一家公司应该如何把握自己的发展节奏？
柳传志：做企业不要太受外部因素的左右，自己需要心里有数。如果我要受外部因素左右，我早就响应国家号召，投入到前瞻性的科研里；可投研发的话，钱从哪来，现金流转得起来吗，你给我投钱吗？
你说中国为什么出不了三星？像三星那样，就必须用八、九年，甚至十年的时间，大批地投入；还得经受得住实战的考验，一度跟人打仗还赔过几十亿美元。
联想现在有这个能力吗？联想集团现在的现金流虽然有42亿美元，但其中20多亿肯定是要做流动资金备份用的，不敢动；其余的20个亿投了，明年万一亏了，立刻就会给企业带来巨大的风险。
因此短期之内，民营企业在这种事情上确实不敢投。我自己心里清楚，外界爱说什么说什么。很多人老拿我跟（华为创始人）任正非比，我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了这样的事。
任正非还很谦虚，说他在核心技术上差得很远；可能确实是，但他确实敢于把力量集中起来，去突破制高点。
我是走了100米，大家安营扎寨吃饭；休息完了，咱们再看好路，再爬100米。如果损失，最多只能损失1/5，其他部分不能受损失。这种求稳的做法，就是适合我的性格，适合此刻在中国的环境。
HBRC：所以联想现在也不提学习三星？
柳传志：实际上也要研究。在联想控股，我要做几个行业，就是扎扎实实做几个很难弄的行业。比如农业，我打算用十年左右，从品牌到市场打出来。只要国家允许土地集中，保护农民的小农生产，我就准备让企业一步步来做。我不打算提什么口号，口号有什么用？我必须做到了，说给别人听，人家才会信。
HBRC：该如何理解现在联想控股的布局？它存在对标者么？
柳传志：像什么，主要是说给投资者听的。对我来说，爱像谁像谁。
有些人我到现在也没弄清楚，比如为什么巴菲特看得那么准？我要看得准，是因为我投资了它，跟着它走。可巴菲特没怎么做这个，全凭他个人的判断。所以，我不能够完全按照他的路去走。
把人的优点和缺点了解一遍，回来看我有什么本事，我的团队有什么本事，选择一条自己的路。我们在内部研究的时候，并不是特别想去学谁。
很多公司同事，特别是从国外回来的同事，喜欢说，我们到底是哪种模式？我们哪种模式也不是。
美国有计划经济向市场经济转移的模式吗？那是我最困难的一个阶段，弄不好做错一点，就可能进监狱。但你完全不敢动，你今天根本就活不成；所以你要过好这一关，有理想而不理想化，能够很明白地保护住自己。我觉得所谓的比较模式，都只是参考而已。
我认为，创新就是好好地把自己的最终目的看清楚，选择自己认为最好的方式；有的是跟人学，有的是受人启发自己去做。如果人家的方式已经很好了，你非要走一条自己的路，我觉得也犯不上。
不允许战略独裁制
HBRC：联想控股的多元化是否存在具体的扩张路径？
柳传志：我就是想做一些新的行业。在国外，一般的情况下，即使行业专注的欧美投资者往往只是投钱，并不具体去管。但对于核心运营资产，我们不但投了，而且要管。
凭什么能做呢？是因为我关注的那些行业，是我认为在中国有前景的，是有发展和需要的。
在美国，最红火的行业是未来增值服务空间最大的，比如当年互联网行业，未来可能是生物、化学等。但中国不会，为什么？因为首先要考虑到中国的就业问题，实业一定是很重要的。
在中国，发展空间、容量很大的基础产业，包括消费类，都是好产业。我觉得有若干项产业，我们不必拿到美国去比，农业在美国未必是核心产业，在中国肯定是重要领域。食品安全问题，让农业发展存在很大空间。但要真正做大，难度很大。
所以首先，有意做的事情，在中国有若干个领域，我们得选几个领域，我自己做得动的。
其次，得有一个领头人，他的核心价值观需要跟我们一致：既懂得“屋顶”那一层，又懂得“管理三要素”，知道怎么把自己这块基础搭扎实，又懂得业务怎么做。
我会给他一个机制，让他知道，做好了从物质上到精神上都是自己的事业，让他们彻底调动积极性。把人选好了，机制安排好了，让他们去做；你让队伍来了解调查他们的情况，这个联想能做到，联想已经有了比较成熟的管理体系和文化。
他们自己还会建立新的体系和文化，但是我们基本的东西，他们可以借鉴。比如，做农业或现代服务业，未来我们有一个健康养老业务，绝对是跟地产业务分开，不是靠地产去赚钱。但这个业务没有十年左右的时间，是不可能有赢利的。那里面的医护人员，除了要有好的待遇之外，没有极强的责任心、非常规范地做事情的话，是做不到的。只有企业文化才能形成这些，这是联想的优势。
进入这个领域之后，要想长期发展，就得上市。上市需要明确规范，为好公司提供平台。什么是好公司？上市之后利润连年持续增长，我在设计的时候，就把这些考虑进来，做不到连年增长就别上市。上市以后，利润连年增长，可以从股市拿到钱；之后，我们会让公司更持续性地增长。钱如何使用，提前我们就计划好了；如此一来，我们的规划就会大幅度地往前走。
HBRC：会存在多元化陷阱或者风险吗？
柳传志：这个问题，我们四五年前就想透了。如果不是想得非常透彻，也不会动这个手。
HBRC：多元化意味着管理上要放手。但2009年，你又重新出山，担任了联想集团董事长。
柳传志：当时遇到的问题，的确是根本性的危机。杨元庆作为董事长，和CEO（阿梅里奥，William Amelio）发生了矛盾；当这种矛盾变成了宗派性矛盾，甚至国别矛盾的时候，就会导致公司出现重大危机，甚至可能发展到难以修理的地步。
多元化风波
2001年开始，联想集团由杨元庆带领开始发展多元化战略，向互联网、手机和IT服务领域扩展业务。然而2年后，事实证明，此次多元化战略并不成功，其中联想在互联网的不良表现尤为突出。2001年，联想与美国在线(AOL)各自出资1亿美元组建FM365网站；但2003年，FM365就因发展不顺悄然关闭。2000年8月，联想入股赢时通，取得其40%的股权；到2002年，赢时通公司全国最后一家分公司在北京关闭。
HRBC：当时你觉得主要还是内部管理，而不是金融危机导致的外部市场问题？
柳传志：肯定的。
HBRC：联想是怎么控制风险，实现稳健增长的？
柳传志：稳健的原因就是风险基本上都在我们的控制之下。包括环境变化之后，怎么去应对，我们基本都有预案，总是会提前务虚。当有这些准备的时候，就会提前拐大弯，不会一下子被逼到危机重重的状况。
HBRC：联想总有一个最坏预案吗？
柳传志：对。我们现在已经有这个能力做这个了。
HBRC：在多元化的时候，还是先建班子后定战略么？
柳传志：建班子一定是第一位的。今天，我从心里放心地把联想集团交给杨元庆，主要还是因为他已经组建了班子，能够把班子团结好。有了班子，在班子里面才能讨论制定战略；真制定错了，班子里面还能进行调整。有一个好的队伍，打了一个败仗，也没关系。
你以为战略制定完了，就能执行吗？涉及到的各个领导人，都必须能够积极参与，而且知道自己担负什么责任。这样的战略才能起作用；如果仅仅由一个CEO来定战略，下边的人有可能阳奉阴违。
其实班子放在第一位，是非常合理的。班子里领导人的作用极其重要，是很突出的。
HBRC：这是中国企业特有的么？
柳传志：我接触美国企业比较多，他们还是CEO做战略决定居多。但联想里面，不允许这样。可以有灵魂人物，但一定是整个班子里的人能够有共性，有认识，班子里的人都能够很好地配合；制定战略以后，执行起来要顺利得多。
基业如何长青？
HBRC：最高管理层到底应该公司内部产生，还是空降，这个问题一直存在很大争议。你怎么看？
柳传志：第一把手一定是内部产生的。所谓内部产生就是，哪怕你呆了一段时间，再当一把手，也是内部产生的。他要经过你的考验，认可了你的文化，才算内部产生的。
但是很多子公司、子领域，并购进来，不可能内部产生，人家带了东西进来，但他的核心价值观和文化不一致；这时候可以慢慢融合，融合到相当长的时间以后，让他做最高领导层也是可以的。
总之，公司的最高领导层一定要是在公司里面经过磨合，有了深厚感情，对企业文化有深刻认同的人。其他子公司的领导人，必须要认同我们的根文化，子文化可以去发挥；认同的过程，其实是要通过开会、业务研讨等各种方式去完成。
再次出山
受全球金融危机冲击和内部矛盾影响，联想集团2008年第三财季巨亏9700万美元。财报公布之后的第二天，联想集团宣布柳传志在淡出五年后再度出山，担任公司董事局主席；杨元庆则接替阿梅里奥，担任CEO。仅仅两个季度之后，联想就成功扭亏，并迅速扩大市场份额。2011年11月，柳传志再次卸任联想集团董事局主席。
HBRC：联想控股会和集团一样，会引进外籍管理层么？
柳传志：暂时不可能。暂时是多长时间不好说，也许两年以后就会。但目前，现在的精力还没顾上，因为联想控股关注的主要是在中国形成的产业。子公司管理层可能会先行，至于控股则短期不会有。
HBRC：从联想的经历来看，中国企业走向全球化，面临的最主要挑战是什么？
柳传志：首先需要弄清楚自己的目的。联想集团要出去的时候，是因为光在中国发展，30亿美元的营业额已经是中国30%的PC市场份额了，往上做到50%能有多少呢？如果不到海外去，今天的联想就很难立得住。我们需要国外的市场，国际品牌和技术。很多中国企业走出去，但目的都没研究透。
第二，要关注自身能力和实现这个目的之间，到底有哪些是需要弥补的东西。比如联想，在国内跟外国企业打了多年以后，“屋顶”那一块，就是怎么跟对手作战还是非常有经验的。但是出去以后，仍赔钱。
所以我们就先让外国人当CEO，我们站一边看。其实这是一个非常重要的套路，很多中国企业习惯出去了以后就要换人；关键是要进行有机的合并，对你既定的目的和实现目的方式要考虑好。
当年TCL购买法国汤姆森时，过早地进行化学整合，事情没弄明白，就没那个能力合并。李书福收购沃尔沃之后，先不忙着两家合并，这会让并购减少很多别的方面的矛盾，让企业一步步往前走。
我们常常发现，缺少的是真正懂得国际企业、语言又好的人才。我们出去以后，还要了解人家是怎么想的，不能太自说自话。韩国某企业当年海外并购时经常失败，主要也是因为他们常常端着个架子。
总之，企业首先要有目标，实现目标的过程中，你应该分几步走，存在哪些缺陷，你缺什么，是否知道把它补齐，这些东西想明白了，就可以参与海外并购了。
HBRC：联想国际化的道路可以复制么？
柳传志：有一两个企业成功了，后面就会有一片企业跟着上；而且越做，花样会越翻新。未必是联想走的这种道路，也可能是其他方式。
我们走的是纯粹并购道路，其他企业也有可能先自建，后并购，也有可能是双方合作，然后再进行并购。或者干脆让人家把中国企业买了，或者跟台湾人联合并购，我相信会有越来越多的方式。尤其在今天的国际形势下，对中国企业走出去是非常有利的。
HBRC：日本索尼、松下等电子巨头衰落，联想和其他中国企业能从中学到什么？
柳传志：其实日本索尼公司更倾向于美国企业的管理模式。索尼的成功与失败主要还得归因于战略上的问题，并非带队伍的问题。
大多数日本企业跟索尼还是不太一样的。多数日本企业都强调有家族概念，员工从不跳槽，忠诚度很高。
今天我觉得，无论职业经理人还是家族模式，都是不能照搬的。
我很早就提出“铁打的营盘，流水的兵”。铁打的营盘，就是最高层形成真有事业心的一群人，像家族一样，为这个企业效力，但你不能要求所有的员工都像对家庭一样负责任。我们必须热爱员工，真的让员工进入到组织之中；但是又不能像日本那样，不够条件就得辞退。
我们并不承担这样的义务——进到联想里的员工，我们就要像对待家庭成员一样。但是，我们真的像关心家庭成员一样关心员工，让他们在组织之中得到发展。如此，企业才会发挥极大的活力。
我对职业经理人的做法尤其感到担忧，美国这种做法，企业都会短命。能做到50年的企业会越来越少，原因就是，谁来替企业做长远战略和负责任？所以从机制、体制上，值得美国去好好反思。
HBRC：万科创始人王石在微博引述“绩效主义是个脓包”的发言，也引起了很多的讨论。
柳传志：是，职业经理人很容易注意绩效，是因为这段绩效可以来证明他自己。对职业经理人而言，他并非企业真正的主人，不是一个真正有事业心在这里做企业的人。
什么东西影响了绩效主义呢？绩效更多指的是净利润的增长，容易造成应该为未来投资的钱却不投资。
我在从联想集团退下来之前，跟杨元庆交代了几个要点。其中有一个就是，一定要把给未来的投资拿出来，宁可当前的利润增长低一点。其实利润增长80%还是50%，对于股市投资人来说，是一个样子的。你要把那30%坚决要拿出来，为未来投入。未来到底铺的路对不对，那是另外一回事。但是，你必须要舍得拿。
我特别感到，有事业心的领导人是极其重要的。拿联想来说，我退下来以后，如果朱立南他们没有事业心，这企业就完了；真要有事业心，他们就会关心企业长远发展，关心员工。我跟朱立南（联想控股总裁）他们没有血缘关系，但亲密的感觉真的是跟家人一样。
王以超 万艳 |文
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2012年7—8月合刊《柳传志：“复盘”联想战略》。
