技术转化是从实验室的创新到一个实际的产品，这个漫长的过程需要有一个良好的系统。
世界上最成功的技术转化的例子就是晶体管的发明。晶体管的理念主要跟半导体有关，用电可以改变它电子性能。这项发明可以说是改变了整个世界，现在人们生活中的产品里面都有它。这么一项技术从最初的创新到全球化的产品推广只用了50年。
我们回顾一下它的过程。首先，你要创造出第一个晶体管需要在实验室完成很多工作，包括在半导体方面进行研究，这就是AT&T公司贝尔实验室所做的基础工作。同时还需要分享，如果其他的人不太理解你在做什么，你就没办法做这样的一个技术转让。只有当这样的理念很好地被分享，和其他人需要的领域来进行结合，才使得研究变成真正意义上的产品或者服务。
普通人不会单独买晶体管，他们只会够买晶体管的收音机、电脑和手机。当晶体管在行业领域能够被广泛应用，有相关的服务和产品时，这项技术商业化才真正实现。
中国是世界上最大的制造国家，它可以在全球范围内制造特别高端、特别复杂的产品。制造业基础良好，对于技术商业化是一大优势，但是要将创新真正转化为产品还有更长的路要走。在这一过程中有四个因素需要特别注意：
1.社群，你的创意会在什么样的人群中传播交流。
这是美国电子企业的公司结构图，来自芝加哥大学社会学角度的一个研究。每一个标数字的黄色矩形都代表一个人，每一个灰色的区域就是一个部门，每一条线代表两个人之间的对话。这幅图描述的是一个好的创意是怎么产生的。
从这副图中可以看到，最有可能有一个很棒的主意的员工是那些他们积极和其他部门的人沟通的员工。比如说工程师和设计师们沟通，他们和营销部的员工，甚至可能和物流部门的员工去沟通，来讨论他们的产品怎样包装才能达到最好的效果。商业化的前提就是有很多不同部门之间人的对话，这样才会让研究有实用性。
2.明晰，你怎样才能够清晰明白的讲清楚你的创意。
在这方面最著名的一个例子就是编程人员使用的源代码。这个源代码的清晰性就在于能够让电脑清晰地知道做什么，也让程序员知道做什么。过去30年，编程语言已经成为一种世界通用的语言，使用源代码的人都可以清晰地了解彼此的理念。
在每个行业领域你都需要找到一套能够帮助大家沟通的话语体系。做菜的时候，菜谱就承担了这样的角色，用非常清晰的逻辑告诉你每一步应该怎么做。在纺织行业也是如此，他们看到的设计图能够清楚地告诉他们该怎么做。所谓商业化的过程最重要的就是让别人了解你到底想做什么，讲得越清楚就越容易增加你的创意和技术的商业价值。
3.成本，实现你的创意需要的人力、资源、设备、原材料和场地等。
在今天这个平台化的时代，许多新的生产方式成为可能，尤其是众包和知识共享。数学被认为是人类知识领域最容易有某一个天才产生一个天才主意的领域，然而在polymath这个数学booked，许多数学家一起在这里讨论同一个问题，他们把讨论成果集结成册，也发表论文。很多人通力合作，就会减少工作中所需要的成本或者是使工作变得更简单。
4.文化，你和你同事的价值观，你们怎样看待自己从事的事业。
文化必须要去传播，不能是静止的。在商业化的过程中，文化的传播必不可少。
我再给大家画一个社交媒体的图，每一个圈代表一个人，每一条线代表一种合作。每种颜色代表他们的技术相关度，蓝色是最核心的人，绿色他们的贡献少一些，黄色再少一些。
从社交网络的角度去考虑，任何的团队都是这样，有一个几个人的核心团队，他们是这个团队中工作最有成效最重要的。红色和橙色部分的人处于比较边缘，看起来他们的贡献很少，其实不然。对于一个技术项目来说，这些处于边缘的人我们称为信息传播者他们通常会把技术理念传播给外界。
因此这幅图想传达的不是核心技术人员的贡献更多，而是不同角色的人他们在技术传播发挥的作用不一样。当你在进行技术工作的时候，你很容易就觉得对研究贡献最多的人是你唯一需要的人。但是经过很长时间以后你会发现，其他人也非常重要。因为理念产生固然重要，但是把它传播给外界才使得科技成果商业化的最核心一步。
科技成果转化它是一个很长期的过程，也是一个大浪淘沙的过程，而只有不断地传播、讨论和实践才能从上千个好的想法中删选整合出来可以成功商业化的创意。弥补科学理念到商业市场的鸿沟，社群、明晰、成本和文化四个方面都要发力，在融入越来越多的人、产业、观念的碰撞和讨论，才能够真正实现你的思想价值。
技术商业化的重点并不在技术，而是在商业化的过程。我们需要建立起这样的环境来促进技术的转让，而不仅仅只是支持研究这一块，把这样的一个技术理念把它转变过来，让人们能够更好地分享、连接和生产。
Clay Shirkyshi是纽约大学教授，主要研究新技术的商业影响，“交互电信项目”负责人，并在哈佛大学的伯克曼中心负责互联网和社会学方面的研究；知名畅销书作家，曾出版《此即人人》，《认知盈余》；国际投资公司Accelerator Group合伙人；曾多次受邀参加哈佛IT大会，TED演讲等公开活动。
来源：《哈佛商业评论》：https://www.hbrchina.org/2016-10-08/4601.html
