前言：
创立一家新的公司，无论是初创公司（start-up）、小型企业，或是大型公司中的内部创业，都是一个「不成功便成仁」的课题。根据套用了几十年的公式：我们必须先拟妥商业计划书、说服投资人、找好团队、推出产品，接着就是竭尽所能在市场上推销产品。在整个过程中，或许不知道在某个点就遭遇了致命的挫败，幸运之神弃我们而去，掉头就走。根据哈佛商学院高级讲师施卡尔．高希的研究，大约75％的新创公司最后都以失败告终。
近年出现了一种重要的创业方法论“精益创业”（Lean Start-up），可以有效降低创立过程中的风险。相比注重“事先精心规划”的传统创业流程，它更重视测试；相比很多创业者所相信的“依直觉行事”，它更重视消费者回馈意见；比起传统「一开始就设计完整再生产」的作业方式，它更重视迭代开发。虽然这个方法论的提出仅数年时间，但它的很多概念，譬如「最简可行产品」（Minimum Viable Product）和「转向」（Pivoting）等，已经在创业界大量被应用；而各大商学院也纷纷开课来教授这套创业方法。
尽管精益创业还不是主流，但是我们已经感受到了它的影响。在许多方面，它就像 5年前开始的大数据潮流现象：业已成为热词，但是尚未被大多数人所理解；很多公司已经开始应用，但是尚未完全熟练。当精益创业理念被越来越多的创业公司所接受，那些传统的企业家思维也正在被颠覆。各行各业的新投资者和创业者纷纷实践其“快速失败，持续验证”的基本原则，以提高投资和创业的成功几率。同时，尽管这种新方法论的名字叫做精益“创业”，却有越来越多的大型公司积极的学习和运用，并从中获得长期的创新收益。
在这篇文章中我将会简要介绍精益创业方法论的要点以及它的演变过程。更重要的是，我会结合其他的商业趋势解释，它将怎样激活一个新创业时代。
（观点概要：在过去的几年间，一种叫做“精益创业”的全新创业方法论，已经替代了传统的创业流程。传统的创业，往往从“一个完整商业计划书”开始，过程中小心隐藏自己的商业模式以防竞争者，发布到市场上的必然是一个全功能产品。精益创业者们，却致力于先验证假设，尽快获得早期使用者和核心使用者的反馈，展示在目标用户面前的是一个“昀简可用产品”。这些新流程区分了寻找一个商业模式与执行一个商业模式的不同之处。寻找一个商业模式，恰恰是创业者们昀重要的任务；而成立一个公司，只是为了更好的执行这个商业模式。
近来，商学院们开始教授这套方法论；人们也可以在一些活动如创业周末上获得学习的机会。随着时间的推移，精益创业方法将越来越能够帮助新投资项目降低失败率；也将会和其他的商业趋势一起，建立一个全新的，富有创业精神的经济世界。）
一份完美商业计划书的误区
在传统的认知中，每个创业者必须要做的第一件事就是写一份商业计划—一个静态的文件：能够全面描述创业机会的大小，需要解决的问题，这个创业公司所提供的解决方法等。更重要的是：它还包括了对于收入，利润和现金流等的五年预测。这样的商业计划书，往往是在一个创业者真正开始创建产品之前，由一位专业的调研或编写人员扑在办公桌上费劲脑汁而成。所依据的假设是：哪怕这个创业者还没有开始筹集资金，也没有真正开始执行他的主意，我们就完全有可能事先估算出一个企业未来所有的数据。
一旦这个创业者凭借这样一份明确的商业计划获得了投资者的钱，他就开始全力闷头开发产品；开发人员投入大量的人力使产品按计划准时发布，却完全不考虑消费者是否参与其中。对于开发和制作部门而言，只有当销售部门开始将产品推向市场，并有消费者真实购买时，才能获得有效的用户反馈。经常出现的情况是，在拼命开发了好几个月甚至几年以后，创业者们才认识到最痛苦的部分：客户根本不需要或者不想要产品中大部分的功能。
数十年间，在观察了成千上百家依照这个标准流程而创立的公司后，我现在学到了3件事情：
1. 如果不接触真实客户，完美的商业计划书往往是没有用的。拳击手泰森说到他那些对手们的赛前战略：“每个人都有自己的战略，直到拳头打倒他们嘴上（才发现那些赛前战略是没用的）”。
2. 除了投资资本家和前苏联（译者注：还应该包括伟大的中国），没人会用五年计划预知未来。这些计划一般都是谎言，做这些梦是浪费时间。
3. 新创公司不是大公司的微缩版；他们没有办法去精确地设定完美计划。那些 最终成功的创业者都善于持续从客户那里获得学习，快速在失败中进行调整 ；不断的改进和迭代他最初的想法。
有一个最关键的本质区别在于：现存公司执行一个（已经成熟的）商业模式，而新创公司需要寻找一种商业模式。这个区别恰恰就是精益的核心，从而也给出了精益创业的定义：“一个短期性的组织，用来寻找一种可持续和可扩展的商业模式。”
精益创业模式有三个要点：
第一，与其花费几个月的时间去计划和研究，企业家更愿意承认目前所有的是一系列未经证实的假设—更简单的说，是一些看上去不错的“猜想”。
创业者们可以用一张基本的商业模式画布就可以把他们的假设表达出来，而不是长篇大论的写一套商业计划书。本质上而言，商业模式画布就是一个企业如何为它自己和客户创造价值的公式。（见下文中的商业模式画布）
（描述你的假设：这是一张典型的商业模式画布，在一张纸的九个格子里，帮助你看到创业所需要的重点要素。而这些重点要素，就包含着你所需要去验证的一系列假设。）
第二，精益创业强调要「走出办公室」的方式，用「顾客开发」（Customer Development）的过程，来测试自己的一系列假设。
创业家走出去询问潜在的使用者、购买者和合作伙伴，获得有用的反馈，以测试商业模式中的所有涉及到的要素，如产品特色、定价、销售渠道，以及争取有消费能力顾客的策略等。
精益强调的是敏捷与速度：新创公司快速展示最简可行产品，并立即得到用户的回馈意见；接着，基于用户的回馈意见修正假设，然后再一次展示并获得反馈。这样不断重复整个循环，测试改进后的产品，进行小幅调整（迭代 iterate），或是大幅修正（转向 pivot）那些不受青睐的想法。(具体见下文的客户倾听模式图)
第三，精益创业贯彻「敏捷开发」（Agile Development）的理念。
敏捷开发最开始源自于软件业，在实质上与顾客开发理念相辅相成。传统的产品开发建立在“公司已经充分了解用户问题，以及产品需求”的基础之上，开发一个所谓完美的产品流程往往长达一年。而敏捷开发则在产品开发之初，就基于用户在过程中的反馈进行反复测试和逐渐改善，以减少不必要的时间与资源浪费，这正是新创公司用来设计最简可行产品的流程。（参见下文的快速响应开发表）
（快速响应式的开发：与传统的“线性依次交付，封闭持续数月”的产品开发过程相比，敏捷开发过程强调通过短期的，重复的循环来创建产品。一个创业公司通过展示只包含最基本，最关键功能的“最简可用产品 MVP”，来获得用户的即时反馈；然后基于这些反馈再次快速改进，持续构建一个新的MVP。）
我在斯坦福授课时的两个学生 Jorge Heraud和Lee Redden，设想了一个蓝河计划。他们认为一种自动草坪割草机应该会收到企业用户的欢迎，这是一个商机。在花费了10周时间，和超过 100个客户交谈后，他们发现：最初认定的目标客户“高尔夫球场”，完全不认同他们的解决方案。但是在接着和农场主们交谈的过程中，发现人们很希望能够有一种自动化的方式除掉杂草而不用农药，这是一个很大的市场。
这个需求成为他们新产品的核心，在 10周内他们就立刻做出产品原型并进行了测试。九个月后蓝河计划公司得到 3百万美元的现金投资，团队希望在这之后的九个月内开发出可商业化的初步产品。
隐形开发模式越来越不被看好
精益创业模式正在改变着创业公司的通用语言。在.com创业潮流爆发的年代，一个创业公司经常使用隐形开发模式（为了不让竞争者发现市场机会或者获取产品模式，创业公司将所有的产品设计和开发过程都小心隐藏起来，不会公之于众），最多在产品已经基本完成的 Beta阶段，才开始展示给顾客看。
而精益创业则彻底淘汰了这些传统概念，它坚持在大部分行业里“让客户反馈问题”比“保守开发秘密”要重要得多；相比传统阶段性的产品发布周期，来自用户即时的使用反馈能够给予创业团队更有用的信息。
当我的主业还是一个企业家时（作为创立者或是初期创业成员，我参与了 8个科技型企业的创建），总结过 2个基本原理；10年前我开始转到研究领域时，总结了前面描述过的一套客户开发准则。2003年，我将这个过程归纳起来，成为加州大学伯克利分校 Haas商学院的一门课程。
2004年，我投资了由 Eric Ries和 Will Harvey所创办的公司。作为投资人，我坚持让他们先学习我的“客户开发”课程。Eric很快就意识到，传统的瀑布流开发模式和线性产品发布方式将很快被新的迭代敏捷技术所替代。他也看到了这种新创企业规则和丰田精益制造生产系统的相似之处。Eric结合了“客户开发”原则和“敏捷开发”原则，创建了新的创业方法论概念：“精益创业”。
这一方法论和相关工具在许多热销书中都有提到。2003年我写了一本书，第一次指出创业公司不是大企业的迷你版本，并详细说明了“客户开发”的原理和过程。2010年，AlexanderOsterwalder和 YvesPigneur描绘了商业模式画布的标准框架。2011年，Eric Ries出版一本畅销的书籍：《精益创业》。2012年，Bob和我概括了所有了解到的精益体系，出版了一本书叫做《创业者手册》。
目前，有超过 25个大学正在教授精益创业的方法，在 MOOC Udacity.com网站上也有一个很受欢迎的在线课程。另外，几乎在世界上的每个城市，你都会看到类似“创业周末”这样的活动，为那些有着广阔前景的创业公司们介绍精益创业方法；无数个创业团队在这样的活动中聚集起来，在几个小时里重复推演着各种有创意的想法。尽管对那些没参加的人来说可能有些不可思议：但是真的有很多人在某个周五晚上聚集起来，而周六下午就产生了实际的收益。
建立一个富有企业家精神的，基于创新的经济体
尽管一些拥护者说精益过程可以使个人创业更加容易成功，但我觉得这种说法有些夸大：成功往往需要依靠很多因素，而不是一个方法论就能保证的。但是基于我已看过成千上百个创业公司的经验，以及观察到的那些应用和实践精益思想的创业项目及创业企业，我可以做出一个更重要的总结：在一个公司建立的过程中，与传统方法相比，运用精益原则将大为减少失败的比率。
降低创业失败率对于今天的经济将带来深远的影响。如今各种颠覆式的，全球化的，新规则的力量冲击着各个国家的经济体系。已有的很多行业都在收缩工作岗位，有些工作岗位可能就此永远消失；21世纪的就业率提升将从创业领域开始。因此我们对促进一个能够帮助新创企业成长，进而雇佣更多员工的繁荣环境非常有兴趣，没有比创造一个由新创企业的快速发展所推进的创新经济体更重要的了。
在过去，新创公司成败与否往往受以下五个因素的影响：
1.获得第一个客户需要高昂的成本；甚至因为做出了错误的（市场根本不需要的）产品而产生更加高昂的成本
2.技术研发的循环期过长
3.人们担心在一个初创企业或是在创新企业中工作的风险很大，导致这些企业雇佣优秀人才受到限制
4.资本市场的投资结构。在资本市场中，那些为数不多原意投入大量资金给小创业公司的投资者们，需要投资足够数量的创业公司，才可能获得高额回报。（因此很少人愿意这么做）
5.怎样创立一个公司的经验和知识，只在美国的东海岸和西海岸得到普及。（这一点对欧洲或其他很多国家显得没那么重要。不过从世界范围上而言，还是存在创业热区与非热区之分。）
精益创业方法能够让新创企业以快速和低成本的路径，真正发现客户的需求，从而减少了第一条和第二条的风险；同样，也借此减少了第三条的限制。精益创业，和其他新的商业潮流和技术趋势一起，帮助初创公司打破进入市场的壁垒；而所有这些因素的综合效应，将深远改变创业和创新的前景。
精益创业与传统创业有何不同？
一个精益企业的创业者不以编写一个“完美的”商业计划为初始；而是从寻找一个商业模式开始。只有通过快速的测试和反馈，验证了这个模式管用的时候，精益企业才开始深化执行。
如今，开放资源软件如 GitHub，和云服务商如亚马逊网络等，已经帮助创业者将软件研发的费用从百万美元降至只有几千元。因为海外制造厂商的成本低廉，美国本土的硬件创业公司也不再投入巨资，建立自己的工厂。实际上实践精益思想的初创公司很容易就可以通过网络展示自己的产品，或者通过中国的加工企业在短短几星期内就拿到做好的硬件。
这种现象越来越普遍，举个例子：Roominate,是一家通过智能玩具，鼓励女孩建立自信，帮助她们燃起对科技、工程、设计和数学等兴趣的创业公司。Roominate的创业团队在完成对智能玩具小屋的设计测试和迭代改进后，把样品寄给中国的一个签约制造商。三周后，第一个真实的样品就产生了。
还有一个重要的趋势就是风险投资的去中心化。过去，风险投资主要都集中在硅谷，波士顿和纽约的一些投资者手中。在现今的创业生态体系中，无数新的小型天使基金涌现。尽管它们比传统的千百万美元规模的风投基金小很多，但是非常乐于对初创企业进行早期投资。在世界范围内，很多的创业加速器如 YCombinator和 Techstars等，已经开始规模化的进行种子投资。而另一些更民主更大众的资源网站，如 Kickstarter等则为创业者们提供了众筹的可能性。
信息的触手可及也为如今的新创企业带来效益。在互联网出现之前，创业者们只能依靠和成熟企业家或是有经验的投资者聊天，来获得有限的建议。而新的时代，我们面对的最大挑战是如何从大量的（可获及的）创业建议中整理出来对自己有用的部分。精益思想则提供了一个框架来帮助你区别这些建议的好坏。
精益创业方法最初是为了创造快速发展的科技公司，但我相信这个理念同样适用于主流经济体内的任何创业团队：如果所有的小型企业都能够拥抱精益思想，我完全可以预期这将大大的促进效率和经济增长，并为 GDP和就业率带来直接而立即的影响。事实上，这些改变正在发生。2011年美国国家科技基金开始使用精益方法将一些科研项目进行商业化革新。同时，美国有 11所大学，正在将这个方法教给由高级研究科学家组成的上百个研究团队，以促进科研与市场的结合。
MBA教育也发生了变化，开始传递新的方法体系。几十年来，MBA学生们学习如何应用大型公司的作业模式来运作创业公司：如何计算收入和现金流，如何应用组织理论来管理公司等等。然而，人们很快发现，初创公司面对的是截然不同的问题（初创公司并不是大型公司的微缩版）；商学院开始意识到，新的创业公司需要他们自己的管理工具。
当商学院们真正认同了执行一个商业模式和寻找一个商业模式有所区别以后，他们放弃了把商业计划书作为标准模版的创业教育模式。数十年来，人们把能够完成一份商业计划书作为获得 MBA知识的证明，而如今，商业模式竞赛取代了“商业计划书”原有的地位。（哈佛商学院是最晚调整的一个商学院，直至 2012年才实施）。斯坦福，哈佛，伯克利和哥伦比亚大学等纷纷引领了这个潮流，开设了精益创业的课程。我自己推动的精益创业教育者计划，每年为 250个以上的教师和大学讲师提供培训。
21世纪企业的新战略
精益创业原则的实践不仅仅适合年轻的科技团队，很多超大型公司，如 GE和 Intuit等，也已经开始应用。
大型企业们花费了 20 年的时间，通过降低成本来提高效益，但是仅仅抓住现有的商业模式是不够的。几乎每个大公司都知道，需要不断地创新来应对外部的竞争和威胁。为了确保自己的生存和发展，企业需要创新自己的商业模式。而这个挑战需要全新的组织结构和技能来配合。
在过去的数十年间，如 ClaytonChristensen,RitaMcGrath，VijayGovindarajan，HenryChesbrough,IanMacMillan，AlexanderOsterwalder，EricvonHippel等管理专家都在思考如何让大型企业也能够不断改进创新流程。这几年，我们看到了大型企业如GE，Qualcomm，Intuit等，纷纷开始在组织内部推动和应用精益创业方法。
比如，GE的能源储存公司正用通过精益来改变原有的创新方式。2010年，总经理PrescottLogan意识到一种新的电池构造将会震动整个行业。他并没有运用传统产品开发的方法：准备建厂，规模化生产产品并雇人等；而是应用了精益方法。他从寻找商业模式开始，参与到客户开发的全流程中。他和他的团队与几十个有合作意向的全球伙伴面谈，探索潜在市场和应用机会。
这些工作与销售无关：团队成员把 PPT抛在脑后，而是关注客户们的需求，倾听客户的问题以及对电池现状的担忧。
他们深入的了解到客户怎样购买商业电池，应用的频率，以及运营状况等等。基于这些反馈，他们在最初设定的目标客户上做了很大调整：去掉了之前设定的一个目标客户市场，同时也发现了一个新的客户领域。同时，他们将电信业的目标客户，集中到一个细分类别：发展中国家，没有稳定电网可以依赖的移动电讯供应商。随后，通用投资了 1亿美元，建立起世界级的电池生产厂，并于2012年正式投产。根据官方报告，新电池的需求庞大，以至于通用积压了很多订单。
数百年以来，商业教育都集中在如何建立机构战略，以及一些可以使已有企业的执行更为高效的管理工具上面。如今的时代，我们在创立一个新企业时，首先要考虑寻找到一个经过验证的商业模式。精益思维同时也将助力已存在的公司减少未来随时被颠覆的可能性。
迅速变化的 21世纪，让所有的人：创业公司，小型企业，大型组织，以及政府部门等都感受到了前所未有的压力。而精益创业方法论将帮助我们应对这些变化和压力，更快的创新，更好的调整原有的商业模式。
作者：史蒂芬．布兰克（Steve Blank）
原文见：http://www.hbrchina.org/2013-05-06/1132.html
