重新架構問題，可能會出現意想不到、深具創意的解決方案。因此，本文提出七個重新架構問題的做法：建立正當性、找外人加入討論、把大家對問題的定義寫下來、探究遺漏了什麼、考慮多重類別、分析正面特例、探究目的。
你的公司解決問題能力有多強？
如果你的主管，像我曾研究的那些公司主管一樣，他們解決問題的能力可能相當高明。但讓他們為難的不是解決問題，而是確定問題出在哪裡。我針對17個國家、91家民營和公共部門企業裡的106名高階主管進行調查，發現有85％的主管，強烈同意或同意他們組織診斷問題的能力很差，87％強烈同意或同意這種缺陷造成相當大的代價。只有不到一成的主管自稱不受這種問題影響。這種形態很明確：由於習慣了採取行動，企業主管經常沒有弄清楚是否真正了解問題癥結，馬上就進入解決問題模式。
四十年前，米哈里．奇克森米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）和雅各．葛佐斯（Jacob Getzels）的研究，就證實如何架構問題，在激發創意上扮演了重要的角色。從愛因斯坦（Albert Einstein）到管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）等思想家，都強調適當診斷問題的重要性。然而，組織機構為什麼到現在還沒有辦法正確掌握問題？
有部分原因是我們常把診斷流程設計得太複雜。現有的許多架構，像是萃智（TRIZ，創造性解決問題方法）、六標準差（Six Sigma）、敏捷創新法Scrum等，可以說是包羅萬象。如果應用妥當，確實可以發揮強大的效能。但它們都講求周延詳盡，實在太複雜和花時間，不適合應用在日常工作上。要加強診斷問題的能力，最需要的不是每年的策略研討會，而是日常會議場合。因此，我們需要的工具，不需要整個組織接受好幾個星期的訓練計畫才能使用。
但即使採用較簡單的診斷問題架構，像是根本原因分析法（root cause analysis），以及相關的五問法（5 Whys），往往只是讓人更深入探究他們已定義的問題，而不是獲得新的診斷。這種做法當然也有幫助，但有創意的解決方案，幾乎都來自用另類方式定義問題。
經由我對企業創新的研究，包括與同事派帝．米勒（Paddy Miller）共同進行的許多研究，我花了將近十年的時間，從事和鑽研「重新架構」（reframing）。這種研究起初局限在組織變革的狹隘範疇，後來範圍變得更加廣泛。下面將對診斷問題提供一套可迅速採用的新做法，而且我發現，這種做法經常能對存在已久的熟悉問題，發掘截然不同的架構，並因而產生創新的解決方案。為了顯示這種重新架構問題的作用，接下來將更仔細說明這種做法試圖達到的目的。
解決電梯緩慢問題
假設你是某辦公大樓業主，而租客抱怨大樓的電梯老舊，速度太慢，經常得花很多時間等電梯。有些租客甚至揚言如果不解決問題，就要解約。
大多數人碰到這種問題，都會馬上指出一些解決方案：換新電梯、安裝更強的馬達，或是更新操作電梯的軟體。這些方法都不出我所謂的「解決空間」：一批對問題有共同想法的解決方案。在這個事例，大家共同的想法就是電梯太慢。
但大樓管理人員聽到這個問題，提出一個遠比現行辦法更優雅的解決方案：在電梯旁邊裝一些鏡子。果然一裝上鏡子，抱怨就顯著減少，因為看到讓人忘我的影像（他們自己），大家就忘了時間。
用鏡子解決問題的做法特別有意思，因為這並非針對原有問題的解決方案，根本不能讓電梯加快，只是換個角度來看問題。
值得注意的是，當初對問題的架構未必不對，換新電梯也很可能會解決問題。重新架構的要點，不在於找出「真正」的問題，而是探究是否有更好的問題值得解決。其實，問題只有單一根源的想法，本身就可能有誤導作用：問題通常存在很多原因，也因此能用許多方式來解決。例如，電梯問題可能架構成尖鋒時段的需求問題，也就是有太多人在同一時段搭電梯。根據這種架構，解決方案應集中在分散需求，例如，把大家的午餐休息時間錯開。
發掘問題的不同層面，有時能根本改善問題，甚至導致幾十年來一直無可奈何的問題迎刃而解。最近，我研究寵物業一個常受到忽視的問題：流落收容所的狗太多，就看到這種實務範例。
解決美國領養狗的問題
美國人很愛養狗，寵物界的統計資料顯示，有40％以上美國家庭養狗。但對狗的喜愛，也造成一種問題。美國愛護動物協會（ASPCA）估計，每年送到動物收容所等待領養的狗，就超過三百萬隻。
動物收容所和其他保護動物組織努力喚起各界注意這個問題。一般廣告或海報，都刊出精心挑選的眼神憂傷流浪狗照片，希望激發同情心，並搭配「領養一隻狗就是挽救一條生命」之類的文字，或是要求樂捐協助保護這些需要關心的動物。這些努力，使這個長年經費拮据的系統，每年得以為大約140萬隻狗找到新主人。但每年還是有一百多萬隻狗沒人要。這還不算許多處境相同的貓和其他寵物。社會的同情心畢竟有限。因此，儘管動物收容所和援救團體費盡心力，大批寵物無人領養的問題，幾十年來還是一直無法解決。
洛杉磯下城犬隻援救組織創辦人洛莉．韋斯（Lori Weise）讓大家知道，領養並不是架構這個問題的唯一途徑。她不只試圖讓更多狗獲得領養，更試圖讓牠們留在原來的主人身邊，不要進入收容所。韋斯正是這種收容介入措施計畫的先驅推動者一。這種計畫正在保護動物界逐漸推廣，因為進入收容所的狗，約有30％是「主人棄養」。在由深愛動物的志工推動的保護動物社群裡，這些主人經常受到嚴厲批判，宣稱他們把寵物當成消費用品用後即丟是殘忍的。為了避免狗兒落入這種「壞」主人手裡，許多收容所雖然動物多到空間一直擁擠不堪，還是對有意領養的人，進行仔細的背景審核。
韋斯看法不同。她說：「寵物遭到棄養經常不是人的問題，而是貧窮問題。這些家庭就像我們一樣很愛他們的狗，但也很窮，有時連能不能讓孩子填飽肚子都有問題。因此，要是碰到新房東突然要求養狗得付押金，他們實在拿不出錢。有時狗兒得打狂犬病預防針，打一針就要十美元，但主人沒有認得的獸醫，或是不敢找任何相關當局。他們常認為把寵物交給收容所，是不得已的唯一辦法。」
2013年4月，韋斯與南洛杉磯一個動物收容所協同展開新計畫。他們的構想很簡單：如果有人把寵物送到收容所要求收留，工作人員不會論斷是非，只會問他們家人是否希望能留著這隻寵物。如答案是肯定的，工作人員會利用關係網路和系統資源，設法協助解決問題。
新計畫施行第一年就非常成功。韋斯的組織以前每協助一隻寵物，平均得花85美元。新計畫使這筆費用降到大約六十美元，收容所也得以騰出空間收容其他無主寵物。韋斯說，這還只是新計畫造成的直接衝擊，真正重要的，是這對愛護動物界造成更廣泛的影響。她說：「這項計畫協助那些家庭學習解決問題，讓他們知道自己的權利和責任，也讓整個社群知道他們可以獲得協助。保護動物界對這些寵物主人的感受也改變了：我們發現如果協助他們，有75％都想留住寵物。」
韋斯的計畫已協助將近五千隻寵物和牠們的主人，並獲得ASPCA正式給予支持。她也出了一本書《第一個家，永遠的家》（First Home, Forever Home），向其他援救團體說明如何管理介入計畫。由於她重新架構問題，動物收容所擁擠不堪的現象，有一天可能成為過去。
應如何用這種具洞察力的方式來重新架構你的問題？
診斷問題的清單經常會妨礙實際思考。
有效重新架構的七種做法
根據我的經驗，傳授重新架構的最佳方法，是把它當成快速且一再重複進行的流程。不妨把它當成認知上的「快速製作原型」。
我在這裡扼要描述的做法，有兩種使用方式。第一種方式，是按部就班把這七種做法依次用在特定問題上。這個流程可以在三十分鐘內完成，而它的附帶利益，就是能讓每個人都熟悉這種方法。
另一種適用於你無法控制情勢，必須根據有多少時間來調整做法的情況。比方說，有個團隊成員在走廊把你攔下來，而你只有五分鐘的時間，協助對方重新思考某個問題。在這種情況下，只要選擇一、兩種似乎最適當的做法就行了。
五分鐘聽起來太短，連把問題講清楚都不夠，更別提重新架構了。但令人意外的是，我發現花這麼一點時間指點別人，經常都足以引發新的想法，偶爾還能讓人茅塞頓開，完全改變對問題的看法。太接近問題可能讓人見樹不見林，怎麼都想不通，像是為什麼同事、配偶或孩子不聽你的話。有時只要有人點醒「問題可能出在你不聽人家講話」，就不必再繼續鑽牛角尖了。
當然，並不是所有的問題都這麼簡單，有時必須一再重新架構，並佐以觀察、討論，以及檢視原型。有時重新架構根本沒用。但除非真的嘗試過，你不可能知道哪些問題能因重新架構而受惠。一旦掌握五分鐘重新架構的要訣，幾乎任何你碰到的問題，都能應用這種做法。
以下是這七種做法：
1.建立正當性
如果當場只有你一個人了解重新架構的實務，運用起來會很困難。其他人只想解決問題，如果你堅持討論問題本身，他們可能覺得多此一舉。如果現場的權力不對等，像是你面對的是顧客，或是職位較高的同事，他們可能不等你開口就要你閉嘴。連有權勢的主管要使用這種方法，都可能很為難，因為大家習慣從領導人獲得答案，而不是聽到問題。
因此，你的首要之務，就是在這個團體內為重新架構建立正當性，並為使用這種方法製造必要的討論空間。要做到這點，有兩種方式。第一種是與在場的人分享這篇文章。即使他們不看，只要知道有這種研究，就可能說服他們聽你解說。第二種是舉出前述那個電梯緩慢的問題。這是我必須在三十秒不到的時間內說明這種概念的標準範例，而且我發現，這可有效地快速解釋重新架構，因為這個事例顯示，對問題可能有不同的診斷，並可能產生效果好得多的結果。
除非真的嘗試，你不可能知道哪些問題能因重新架構而受惠。
2.找外人加入討論
這是對重新架構最有幫助的方法。八年前，有一家歐洲小公司就藉這個做法，解決員工缺乏創新能力的問題。管理團隊當時正好碰到一種大家都喜歡的創新訓練技巧，並開始討論如何在公司裡使用這種技巧。
總經理覺得管理團隊缺少外人的意見，因此請他的私人助理夏綠蒂參加討論。夏綠蒂告訴他們：「我在這裡做了12年，看過三個不同管理團隊試圖推出新的創新架構，但沒有一個行得通。我覺得大家推出另一套時髦玩意兒，反應也不會好到哪裡去。」
夏綠蒂的看法，使這些主管體認到，他們以為只要推出某種創新架構，就能解決問題，卻沒有充分了解問題的癥結。他們很快就判定原來的診斷並不正確：許多員工早就知道如何創新，只是對公司的向心力不夠，只想做好份內的事情，懶得主動多事。管理階層當初把問題架構成技術能力問題，其實是動機問題。
他們不再談舉辦創新工作研討會，反過來致力加強員工的向心力，包括給予他們更多自主權、推出彈性工作時間，以及改用讓員工更能參與決策的方式。這種補救方法的效果顯著。18個月內，員工對工作環境的滿意度提高一倍，人事流動也大幅降低。隨著員工開始在工作中發揮創意，公司財務成績大為改善。四年後，這家公司榮獲全國最好的企業雇主。
這個故事告訴我們，外人的觀點可能促成自己快速和適當地重新思考問題。關於這方面，有一些極為有效的做法：
尋找「跨界者」。麥克．塔辛曼（Michael Tushman）和其他很多人的研究顯示，最有用的意見，通常來自了解你的世界，但不完全屬於這個世界的人。夏綠蒂很接近公司基層人員，知道他們真正的感受，但她也很接近管理階層，了解他們關心的事務和用語，她於是成為扮演這種角色的理想人選。相形之下，找個創新專家，可能促使管理團隊更深陷在尋求創新能力之中，無法促使他們重新思考問題。
選擇敢暢所欲言的人。夏綠蒂在公司工作多年，與總經理又很親近，因此能放心挑戰管理團隊，同時用心維護他們的目標。這種哈佛大學教授艾美．艾蒙森（Amy Edmondson）所謂的心理安全感，已證明能協助團隊，讓他們的表現更傑出。不妨考慮找個事業前途不是由這個團隊決定的人，或是向來不畏權威，敢於（有建設性地）直言不諱的人。
期望人家提供意見，而不是解決方案。最重要的是，夏綠蒂並不試圖向團隊提供解決方案；她只是說出自己看到的實況，讓這些主管重新思考問題。這是典型形態。這些外人本來就不是專家，不太可能解決問題。他們的功能也不在這裡。他們獲邀加入討論，是為了促使負責解決問題的人，用不同的方式思考問題。因此，請他們發表意見時，應明白要求他們挑戰團隊的既有想法，同時指點負責解決問題的團隊用心傾聽，尋求不同的見解，而不是尋找答案。
3.把大家對問題的定義寫下來
這種情況經常出現：經過一番鬆散的口頭描述後，散會時，大家可能以為他們對問題本質已有共識，過了幾個星期或幾個月，卻發現大家對問題的看法不盡相同，而成功的重新架構，很可能就存在其中一種看法之中。
例如，管理團隊可能同意公司的問題是缺乏創新。但如果請團隊的每個成員，分別用一、兩句話描述這個問題，很快就會發現他們對問題架構的看法並不一樣。有些人可能宣稱「我們的員工缺乏創新動機」，或是「他們不了解問題的急迫性」；有些人則宣稱「員工沒有適當的技巧」，或是「我們的顧客不願為創新花錢」，還是「我們沒有獎勵創新」。注意這些措詞，因為連猛一看似乎沒什麼特殊意義的用字，都可能呈現看問題的新觀點。
我與一批建築業主管合作，探討他們如何創造更好的個人績效，就看到這種令人難忘的事例。我們試圖找出每個人面對的障礙，於是請他們寫下自己的問題，然後大家一起分析這些描述。團隊提出的第一個評語，造成的衝擊最大：「幾乎沒有一個定義包括『我』這個字。」除了一個人之外，這些主管都用分散個人責任的方式描述問題，像是「我的團隊沒有…」，「市場不…」，還有「我們不…」。這種體認使得討論語調改變，促使與會者為自己面對的挑戰負起更多責任。
要收集個別人員對問題的定義，最好是在討論前進行。如果可能，請他們用機密電郵傳幾行簡單說明給你，而且堅持請他們必須用完整句子，因為簡報式的條列濃縮得太厲害。把收集到的定義抄到簡報架上，讓參加會議的每個人都能看到，並當場反應。不要透露哪個定義是哪個人提供的，以確保與會者對個別定義的評論，不會受到提出定義的人的身分地位影響。
獲得這些不同的定義，能讓你感受到其他利害關係人的看法。我們都理解，在理論上其他人對問題可能有不同感受，甚至根本不覺得有問題存在，但就像倫敦皇家學院（Imperial College London）助理教授強納斯．哈圖拉（Johannes Hattula）近期研究顯示的，如果經理人試圖自行想像顧客的觀點，結論通常都是錯的。要了解其他利害關係人的想法，必須聽他們自己說。
4.詢問有何遺漏
在檢視對問題的定義時，大家通常只顧著研究定義的細節，卻忽略這種說明可能遺漏了什麼。為了糾正這種情況，一定要明白詢問這種定義是否沒掌握或沒提到哪些情況。
最近，我與巴西一個高階主管團隊合作。公司執行長指示這個團隊，針對如何改善市場對公司股價的觀感提供意見，而團隊發揮專長，分析影響股價的各種因素，像是本益比預測、負債比率、每股收益等。對執行長來說，沒有任何一項資料是新鮮的，也無法輕易產生影響，使團隊有點沮喪。
但我敦促這些主管把目光放遠大一點，反過來考慮他們對問題的定義遺漏了些什麼，結果出現新的情況。管理團隊發現，外界財務分析師要求與他們公司主管交談時，這種任務通常都交給職務稍低的主管出面應付，而他們都沒有受過如何與分析師交談的訓練。這種情況一點出來，管理團隊立刻發現可能找到可向執行長建議的要點。（指出這個問題的，不是團隊的財務專家，而是一個跨界的人資主管。）
5.考慮多重類別
就像洛莉．韋斯的故事那樣，讓人改變對問題的看法，可能造成力量強大的變革。引發這種重大改變的方法，就是請大家明白指出他們認為團隊面對的是哪一類問題。那是獎勵問題、期望問題，還是態度問題？然後，設法建議其他類別。
傑瑞米．謹恩（Jeremiah Zinn）在領導尼克兒童電視頻道（Nickelodeon）的產品開發團隊時，推出一種極受看好的新軟體，兒童也紛紛下載。但要實際啟動這種軟體有點複雜，必須登入家裡的有線電視服務系統。在登記參加流程的這個階段，幾乎每個兒童都放棄了。
團隊認為問題出在軟體好不好用，因此運用本身在「可用性」方面的專業，對各種登記流程進行數百次A／B測試，希望把登記流程變得簡單一點，卻毫無用處。後來，謹恩體認到團隊成員對問題的想法過於狹隘，使情況終於出現轉機。他發現團隊成員只注意兒童的做法，密切追蹤他們每個點擊掃滑動作，卻沒有探討這些兒童在登記流程的感受。團隊開始注意這些用戶的情緒反應，發現要登入家裡的有線電視系統需要密碼，而兒童擔心索取密碼會惹上麻煩：對一個十歲的孩子來說，索取密碼顯示他們想闖禁區。團隊意識到這一點後，為軟體附上一支短片，說明孩子可放心向父母索取密碼。軟體的登記使用率立刻激增十倍。
藉著凸顯團隊如何看待問題，也就是所謂的「後設認知」（metacognition），或是對認知歷程的認知，你就能協助大家重新架構問題，即使你並沒有建議別的架構。如果預先收集個別成員對問題的書面定義，有助於把這些定義分門別類。
謹恩的故事，也暴露解決問題的一種常見陷阱。美國哲學家亞伯拉罕．卡普蘭（Abraham Kaplan）著名的工具定律，便率先指出這種陷阱：「只要給小男孩錘子，他就會發現碰到的每一個東西都需要敲打。」尼克頻道的團隊成員都是可用性專家， 因此他們本能地認定碰到的是可用性問題。
6.分析正面特例
要對問題尋求別的架構，最好探究一些沒有出現問題的事例，並挖掘「這個情況有什麼不同？」探討這種正面的例外情況（有時稱為「亮點」），往往能發掘團隊可能沒考慮到影響力的隱藏因素。
例如，有個律師告訴我，他的公司合夥人有時會聚在一起，討論可能促成長期業務成長的計畫。但會議一結束，大家就又回復滿腦子只想著下一個短期計畫的狀態，這使他很挫折。我問他是否有什麼正面特例，他馬上想起有個較長期計畫真的實施了。
我問他，這個事例有什麼不同？他表示參加這次會議的不只是合夥人，有個新秀律師也難得獲邀列席，而且，就是她鍥而不捨地推動會議中提出的構想。他立刻察覺到，這表示以後開會時應邀請較低層級的優秀律師參加。這些律師把能參加合夥人策略討論會議視為特權，對獲邀感到興奮。他們也與合夥人不同，協助推動長期計畫，對他們的短期升遷有明確利益，希望藉此讓合夥人留下深刻印象，並在同儕競爭中獲得優勢。
探究正面特例，也能減少討論的威脅氣氛。在大團體或其他公開場合，分析連串失敗案例特別容易引發衝突，會讓人過度防衛。如果反過來請大家分析結果良好的正面案例，會使大家更容易檢討自己的作為。
7.質疑目的
在討論談判技巧的經典著作《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）中，羅傑．費雪（Roger Fisher）、威廉．尤瑞（William L. Ury）和布魯斯．派頓（Bruce Patton），提到早期管理思想家傅萊特（Mary Parker Follett）對兩個人為關窗或開窗爭執不休的故事。這兩個人的根本目的不同：一個喜歡新鮮空氣，另一個卻怕吹風。直到第三個人出面問他們，弄清楚這些沒有說出來的根本目的，問題才獲得解決：開隔壁房間的窗子。
這個故事顯示重新架構問題的另一種方法：特別注意相關各方的目的，先澄清這些目的，然後加以挑戰。例如，韋斯的動物收容所推動介入計畫，關鍵就在改變目的，把努力增加領養人，變成讓更多寵物留在原主人身邊。夏綠蒂的故事也包括管理團隊改變目標，從傳授創新技巧，變成加強員工的向心力。
美國軍事戰略評論家弗雷德．卡普蘭（Fred Kaplan）在《叛亂份子》（The Insurgents）一書中，也描述一個著名的當代事例：美國將領大衛．裴卓斯（David Petraeus）等人推動改變美國的軍事信條。在傳統戰爭，戰鬥的目的是擊敗敵軍。但裴卓斯等人認為，在對付叛亂活動時，軍隊必須追求不一樣的、更廣泛的目標，防止敵人不斷冒出來。因此，軍隊必須收攏民心，以斷絕亂黨的兵源，以及他們在當地活動需要的其他支持。軍方最後接受這種概念，因為有一小群背離傳統思維的人，質疑組織長久以來的既定方針。
不要待在辦公室太久，應該走出去觀察你的顧客，並為你的構想設計原型。
只待在辦公室想不通
重新架構的力量雖然強大，但需要時間和練習才能達到熟能生巧。國防工業一個高階主管告訴我：「要重新架構問題，困難的程度讓我吃驚，但效用也意想不到的強大。」等你開始經常使用這種方法，應敦促團隊信任這種流程，並準備面對這種做法有時可能會讓人覺得混亂困惑。
在主持愈來愈多重新架構問題的討論時，你也可能會想擬一份診斷清單。我強烈建議不要這樣做，至少，不要讓正與你合作的團隊知道有這種清單。診斷問題的清單經常會妨礙實際思考，破壞進行重新架構的根本目的。就像奇幻文學作家尼爾．蓋曼（Neil Gaiman）在《睡魔》（The Sandman）這本書中提醒我們的，工具可能是微妙的陷阱。
最後，重新架構應與現實世界的測試結合。這種方法難免受到在場人員的知識和觀點限制，而就像史丹福大學（Stanford）的史帝夫．布蘭克（Steve Blank），以及其他人一再表示的，自認能在辦公室的舒坦範圍內想通所有問題，會造成嚴重的後果。下次面對問題時，先從重新架構著手，但不要待在辦公室太久，應該走出去觀察你的顧客，並為你的構想設計原型。這種流程並非只是思考或測試，結合兩者，才是達到遠比現況更好結果的關鍵。
（黃秀媛譯自“Are You Solving the Right Problems?”HBR, January-February 2017）
