引介「破壞式創新」理論二十年之後，該理論創始人與兩位作者撰文，重新檢視它究竟能解釋什麼，以及不能解釋什麼。他們認為，如果經理人不了解破壞理論的精髓，或是未能正確應用它的原則，就可能無法作出正確的決策。
1995年，本刊提出破壞式創新理論，現在，當大家想到以創新帶動成長時，破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈，連一些根基穩固的大型組織，包括英特爾（Inte）、南新漢普夏大學（Southern New Hampshire University）、Salesforce.com，也有許多高階主管有同感。
遺憾的是，正由於破壞理論的成功，導致它目前面臨的危機。雖然這個理論普遍流傳，但核心理念廣受誤解，而且基本綱領也常遭誤用。再者，由於初始的論點深入人心，反而讓人忽略過去二十年作過的重大修正。其實，某些批評指稱的理論缺失，都已作過修正了。
還有另一件值得擔心的事是，根據我們的經驗，很多提到「破壞」的人，並未真正讀過與這個議題相關的系列專書或文章。他們常輕率地使用這個名詞，用來支持自己想做的任何事。許多研究人員、作者與顧問，無論碰到某一產業瀕臨危機，或是原本成功的業者遭遇困境時，一律以「破壞式創新」來描述。這類用法實在太過浮濫。
把改變某個產業競爭模式的任何突破，都歸為破壞式創新，會發生問題，因為不同類型的創新，需要不同的策略方向。換句話說，破壞式創新（或防範破壞式挑戰）的成功經驗，並不適用於處在變動市場的每一家公司。如果我們在相關用語上態度草率，或是未將後續研究與經驗的成果納入原始理論中，經理人就可能以錯誤的工具來因應狀況，降低了成功的機會。長久下來，理論的功效就會受到損害。
我們目前正在釐清大家使用這個理論的最新狀況，本文就是其中的部分成果。以下首先探討破壞式創新的基本綱領，並以優步（Uber）為例，檢驗它是否適用。接著，我們會指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生、為何正確使用理論很重要。此外，也會追蹤我們思想演變中的重要轉折點，並說明透過學到的經驗與知識，讓我們得以更正確地預測哪些事業會成長。
首先，我們來簡略地回顧一下這個觀念：「破壞」是指資源較少、規模較小的公司，能成功挑戰根深柢固的業者。特別是，由於既有業者聚焦在最挑剔（通常也是利潤最高）的顧客，努力為他們改善產品與服務，以致超越了某些客層的需要，或是忽略了另一些顧客的需求。此時，具破壞力的後起之秀，開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔，提供更合宜的功能，價格通常也較低，以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利，往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓，提供既有業者主流顧客要求的功能，同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品，破壞就發生了（見邊欄：「破壞式創新模式」）。
優步是破壞式創新嗎？
以優步來說，這家知名運輸業者以行動應用程式（app）連結要搭車的消費者，以及願意提供服務的駕駛。該公司在2009 年成立後，成長速度驚人：目前在六十個國家的數百個城市營運，而且仍在擴展中。它的財務面也極為成功，最近一輪募資顯示，市值已接近五百億美元。而且，還引發大量模仿者，其他新創事業也想仿效它「製造市場」（market-making）的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業，但它是否正在破壞計程車業？
根據破壞式創新理論，答案是否定的。優步在財務與策略上的成就，並不足以讓該公司具備真正的破壞力；雖然絕大部分的報導都持這種看法。以下是該公司為何不足以稱為破壞式創新的兩個原因。
破壞式創新的立足點，源自低階市場或新市場
破壞式創新能有發展機會，是因為從既有業者忽略的兩類市場起步。「低階立足點」（lowend foothold）的存在，是因為既有業者通常不斷為最有賺頭、也最挑剔的顧客，提供更完善的產品與服務，而不在乎較不要求的顧客。其實，既有業者的產品經常超出後一類顧客要求的水準。這就為破壞者開了一扇門，（開始時）聚焦在為這些低階顧客提供「夠好的」產品。至於「新市場立足點」（new-market foothold），破壞者創造的，是以往不存在的市場。簡單來說，它們找到一種方法，能把「非消費者」變成消費者。例如，在複印技術初期，全錄（Xerox）鎖定大公司，並收取高價，以提供這些客戶需要的高品質。至於負擔不起高價的學校圖書館員、保齡球聯盟營運商，以及其他小客戶，就以複寫紙或油印機代替。到了1970 年代末，新挑戰者引進個人化影印機，為個人與小型組織提供負擔得起的解決方案，也創造了一個新市場。雖然一開始並不起眼，但個人化影印機業者逐漸在全錄看重的主流影印機市場上，建立了重要的地位。
根據定義，破壞式創新是由這兩類立足點開始，但優步並不是這樣。我們很難主張，優步發現的是一項低階商機。畢竟，目前計程車業者的服務，並未超越大多數顧客需要，既沒有為數過多、利用太方便，也不是太乾淨。而且，優步主要也不是鎖定非消費者；非消費者是指那些認為現有選項太貴或太不方便，因而寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。優步的發源地在舊金山，那裡有良好的計程車市場，而優步的顧客也大多有叫車習慣。
當你針對某個廣泛存在的顧客需求，開發更好、更便宜的解決方案，就會增加總需求，而優步的情形是否如此，相當值得商榷。破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反：它首先在主流市場建立地位，接下來才訴諸以往被忽略的區塊。
直到品質達到主流顧客的水準，破壞式創新才足以吸引他們
破壞理論把破壞式創新與所謂「維持性創新」（sustaining innovation）進行區隔。維持性創新是指讓好產品在現有顧客眼中變得更好，例如，有第五片鋒刃的刮鬍刀、更清晰的電視畫面、更良好的手機收訊。這些改良可能是漸進式的提升，也可能是重大的突破，但都能讓業者銷售更多產品給利潤率最高的顧客。
另一方面，在既有業者的大多數顧客眼中，破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說，顧客並不會只因比較便宜，就轉而購買新產品。他們會等，直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度，他們就會改用新產品，並欣然接受較低的價格；這就是破壞如何推動市場價格下跌的道理。
優步策略中的大多數元素似乎是維持性創新。很少人認為優步的服務比現有計程車差；其實，許多人會說它比較好。叫車只需在智慧型手機上按幾個鍵；付款不必現金，也很方便；乘客事後可對搭車服務評分，有助於確保高品質。再者，優步提供的服務可靠且準時，而且與現有計程車服務相比，價格通常具有競爭力，甚至是更低。既有業者面臨維持性創新的挑戰，常會起而回應，目前許多計程車公司正是如此。它們部署競爭性科技，像是叫車app，也抗議優步某些服務不合法。
為什麼搞清楚很重要
讀者或許還是不了解，用什麼名詞來描述優步，為什麼那麼重要？這家公司的確把計程車業搞得天翻地覆：難道這還不夠「破壞」？沒錯。正確引用這個理論，攸關它的效益能否實現。例如，對蠶食你邊緣業務的小型競爭者，你大可不必理會，除非已形成破壞性軌跡，這時就可能構成潛在的致命威脅。但基本上，這兩種挑戰都不同於競爭者搶食你基本顧客的行為。
就像優步的案例一樣，確認真正的破壞式創新，是相當棘手的。就算決策者相當了解這個理論，在制定策略性決定時，往往也會忘記某些較細微的層面。以下就來看看常被忽略或誤解的四項要點：
1. 破壞是一個過程
如果以「破壞式創新」來指稱某個固定時點上的產品或服務，而不是該產品或服務在一段時期內的演變，就很容易引起誤解。第一批迷你電腦有破壞性，並不只是因為初問世時為低階產品，也不是因為後來在許多市場上被視為勝過大型主機電腦；它們的破壞性，在於循著由邊緣到主流的發展路徑。
每項創新不論是否具破壞性，幾乎都以小規模試驗的形式開端。破壞者的焦點，往往在找到適合的商業模式，而不是只著眼在產品本身。一旦成功，由低階市場或新市場這些「邊緣」往主流移動後，首先會侵蝕既有業者的市占率，接著是它們的獲利。這個過程可能需要相當時日，而既有業者在捍衛本身權益時，也可能會有很多創意。例如，第一家折扣型百貨公司開幕已超過五十年，但主流零售業者仍以傳統百貨公司的形式營運。就算將來可能全部遭到取代，可能也需要好幾十年，因為多沿襲舊有模式一年增加的利潤，就足以打消終止原有經營的提案。
正因破壞需要時間，導致既有業者常會忽略破壞者。例如，奈飛（Netflix）在1997 年創立時，最初的服務並不能吸引大多數百視達（Blockbuster）的客戶，因為這些人屬於衝動型租片（通常是新片）。奈飛擁有完全線上的介面，以及龐大的電影片庫，但透過美國郵政寄送，代表你選的片子得好幾天才能送達。這種服務只吸引少數客戶群，包括不在乎新片的電影迷、剛買DVD 放映機的人、線上購物者。如果奈飛最終沒有開始服務更廣泛的客戶群，百視達決定不理會這個競爭者的決策就不算錯：兩家公司滿足的是（不同）客戶非常不同的需求。
然而，新科技讓奈飛轉向網路串流影音，提供更豐富的內容選擇，而且是以吃到飽、隨選、低價、高品質、高度便利的方式，終於吸引到百視達的核心客戶。奈飛循著典型的破壞性途徑，如果它一開始像優步那樣，推出的服務瞄準競爭對手更廣大的核心市場，百視達的回應可能就是強烈、或許最終會成功的反擊。然而，百視達未能看到奈飛的軌跡，並有效回應，最後走向失敗。
2. 破壞者建立的商業模式，常與既有業者大不相同
以醫療產業為例，一般在診間看病的執業醫師，通常憑藉多年經驗與檢驗結果，來解釋患者症狀、進行診斷、開立處方。我們稱為「解決方案商店」商業模式。對照之下，許多便利型診所採取一種破壞性途徑，利用所謂的「流程」商業模式：依循標準化手冊，診斷與治療少數疾病，但治療的疾病種類正在增加。
壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反：它首先在主流市場建立地位，接下來才訴諸以往被忽略的區塊。以創新的商業模式進行破壞，蘋果（Apple）的iPhone 就是一個明顯的例子。蘋果在2007 年推出該項產品，在智慧型手機市場屬於維持性創新：它瞄準的顧客與既有業者垂涎的對象一樣，而且初期會成功，可能是因為產品的優越性。但蘋果後續的成長，就較適合以破壞理論來解釋，但它破壞的不是其他智慧型手機，而是取代筆記型電腦，成為主要的上網工具。締造這項成就不只是透過產品改良，也靠引入一種新商業模式。經由建立便利的網絡，連結應用程式開發者與手機使用者，蘋果改變了整個遊戲。iPhone 為上網創造了一個新市場，最終足以挑戰筆電成為主流使用者選擇的上網工具。
3. 有的破壞式創新成功，有的沒有
第三項常見的錯誤，就是聚焦在破壞式創新達到的成果；由於一家公司成功，就主張它具有破壞性。但破壞的定義並未包括一定要成功：不是每條破壞路徑都通往勝利，也不是每個勝利的新事業都循著破壞的道路。
例如在1990 年代晚期，所有網路零售商都採行破壞路徑，但成功的只有少數。失敗的案例並不代表破壞理論有缺陷，只不過是標明這個理論適用範圍的界限。破壞式創新很少談到如何在立足點市場致勝，只提到如何增加勝算，以及避免與現有業者正面對決。
如果把所有的商業成功都稱為「破壞」，在制定一套成功的共通策略時，對以各種不同方式達到頂尖的公司，全都應納為參考的對象。然而這樣做有危險：經理人很可能把彼此不一致的行為混為一談，以致難以
取得預期的成果。例如，優步與iPhone 的成功，都在於以平台為基礎的模式：優步以數位方式連結乘客與駕駛；iPhone 是連結app 開發者與手機使用者。但優步源於維持性創新的本質，聚焦在擴張本身的網絡與功能，期許可以勝過傳統計程車。另一方面，蘋果是循著破壞的路徑，經由建立本身app 開發者的生態系統，讓iPhone 更類似個人電腦。
4.「不破壞就會被破壞」的口號可能誤導了我們
既有業者在破壞發生時的確該回應，但不必反應過度，結束仍有利可圖的業務。它們應投資在維持性創新上，持續強化與核心顧客的關係。此外，也可以完全聚焦在破壞所創造的成長機會，成立一個新事業部。我們的研究顯示，這種新事業能成功，大多由於與核心業務有所區隔。也就是說，在一段期間內，既有業者得同時管理兩種非常不同的營運作業。
當然，獨立的破壞性事業如果持續成長，最終可能搶走核心顧客。不過，在這真正成為問題之前，公司領導人不必急著去解決。
破壞式創新帶來的新角度
我們很少看到，某項技術或產品本質上就屬於維持性或破壞性。當新科技開發出來時，破壞理論並不會指引經理人該做什麼，而是協助他們在維持或破壞的道路之間，作出策略性的抉擇。
根據破壞理論的預測，新進業者如果與既有業者正面對決，提供更好的產品或服務，後者會加速創新，以捍衛本身的業務。它們會反擊新進業者，不是以同等價格提供更優質的服務或產品，就是由其中一家收購新進業者。破壞理論預測，新進業者如果對某項獨立業務採行維持性策略，會面臨相當不利的處境，有資料支持這項預測：根據克里斯汀生對磁碟機產業的長期研究，採取維持性策略的新進業者，只有6％獲得成功。
因此，優步的卓越表現值得探討。按照破壞理論，優步算是特例，我們沒有一種通用的說法，可以拿來解釋這類非典型結果。在優步的案例中，我們認為計程車業受到管制，是重要的因素。在許多地方，進入市場與價格都有嚴格管制，因此，計程車業者幾乎少有創新。除了投效優步之外，個別駕駛很難有什麼創新做法。因此，相對於計程車來說，優步是很獨特的狀況：它能提供更好的品質，而競爭者很難作出回應，至少短期之內是如此。
有業者在破壞發生時的確該回應，但不必反應過度，結束仍有利可圖的業務。它們應投資在維持性創新上，持續強化與核心顧客的關係。此外，也可以成立一個新事業部，完全聚焦在破壞所創造的成長機會。到目前為止，我們談論的僅限於優步對計程車業是否具破壞性。但豪華轎車或「黑頭車」又是另一回事，優步在這方面更有可能發揮破壞力。優步的UberSELECT 選項提供較豪華車款，價格通常高於它的標準服務，但通常比租用傳統豪華轎車便宜。不過，這種低價得付出一些妥協，因為目前UberSELECT 尚未具備市場領先業者的一項指標特色：接受事前預約。因此，優步這項業務吸引的，是豪華轎車服務的低階市場：願意為省錢而犧牲一些便利性的客戶。如果優步能找出足以匹敵，甚至超越現有業者服務水準的方法，又能維持在成本與價格上的優勢，就有可能移動到豪華轎車業務的主流區，這時它的行為，就符合經典的破壞模式。
破壞式創新理論的發展
最初，破壞式創新理論不過是陳述一種相關性。實證資料顯示，在維持性創新的架構中，既有業者勝過新進業者，但在破壞式創新的架構中，情況就剛好相反。這種相關性的原因難以立即釐清，但一步接一步，破壞式創新理論的元素逐漸拼湊完整。
首先，研究者發現，公司採取策略性變革的傾向，深受顧客利益影響，畢竟，顧客供應了公司生存所需的資源。換句話說，既有業者（合理地）傾聽現有顧客，因而以維持性創新為主。研究者從中又有第二項發現：既有業者聚焦現有顧客的做法，在內部流程中會變得制度化，以致高階主管難以把投資轉向破壞式創新。例如，訪談磁碟機產業中既有業者的經理人，發現在資源配置流程中，是以利潤率高，且瞄準有知名顧客大市場的維持性創新為優先，而不經意地忽略市場較小，顧客定義不明確的破壞式創新。
這兩項發現有助於解釋，既有業者為何很少對破壞式創新有效回應，卻未能說明，為何新進業者最終移往更高的市場、挑戰既有業者的情況一再發生。後來我們發現，導致既有業者忽略初期破壞者的同一種力量，也迫使破壞者最終進行破壞。
因為我們看到，立足低階新市場的潛在破壞者，往往不只一個，而是同時有好幾家實力相當的公司，它們的產品比既有業者簡單、方便或便宜。既有業者形同提供價格保護傘，讓許多新進業者得以在立足點市場享受獲利成長。但這種情況只能持續一陣子：隨著既有業者（理性但錯誤地）讓出立足點市場，實際上也就撤除了價格保護傘，從而引發新進者的價格戰。有些新進業者遭到挫敗，但也有些聰明的業者，像是真正的破壞者，會改良產品，往較高市場邁進，而在那裡，它們再度在邊緣迎戰成本較高的既有業者。破壞的作用推動著每位競爭者，無論它是既有或新進的，都移往更高的市場。
有了這些解釋，破壞式創新理論也就不只是解釋簡單的相關性，也形成說明因果關係的理論。透過對許多產業進行研究，這個理論的關鍵元素已經過測試與驗證。這些產業包括零售、電腦、印刷、摩托車、汽車、半導體、心血管手術、管理教育、金融服務、管理顧問、照相機、通訊、電腦輔助設計軟體等。
解釋例外狀況
我們也進一步修正過這個理論，以說明原本無法解釋的特定例外或非預期狀況。例如，我們原始的假設是，任何破壞式創新都發生在既有市場中最低的層級；然而，新進業者有時似乎是在全新的市場中競爭。因此，就像稍早曾提及的那樣，我們對低階與新市場立足點作了區隔。
像小型鋼鐵廠與折扣零售商這種低階破壞者，由市場底層起家，抓住一個現有價值網絡，接著往上移動，進攻較高層級市場，例如一貫作業鋼鐵廠與傳統零售商。相較之下，新市場破壞者掌控的，是全新的價值網絡，而訴求的顧客，原先並沒用過這個產品。以口袋型電晶體收音機與個人電腦為例，桌上型收音機與迷你電腦的製造商，大都對它們視而不見，因為它們瞄準的，並非是這兩項產品的消費者。由於主張有兩種特性不同的立足點市場，可以展開破壞式創新，讓破壞理論變得更周全而實用。
另一個令人困擾的例外，就是找出成功抗拒破壞的產業（至少一直到不久前都算成功）。美國高等教育是其中一例。多年來，其實有超過一百年的時間，宗旨不同的新型教育機構不斷成立，以因應不同人口區隔的需求，其中也包括非消費者。像是贈地大學（接受贈地而成立的大學）、師範學院、兩年制學院等，當初設立時，就是要服務沒能力或沒必要接受傳統四年人文教育的學生。
長期以來，許多新設學府致力自我提升，就像企業受利潤的驅使，這些學校的動力來自渴望成長、聲譽，以及做更多好事的能力。因此，這些學校大量投資在研究、宿舍、運動設施、師資等，向聲望更高的大學看齊。這樣做的確提升它們在某些方面的表現，例如提供學生更豐富的學習與生活環境。然而，高教機構的相對排名大致維持不變：除了極少數例外，前二十大依然是前二十大，接下來的五十家依舊排名在第二輪，如此年復一年。
由於既有與新進學校似乎依循相同的運作方式，既有學校的地位能維持不墜，並不令人驚訝。過去一直欠缺的，就是嘗試新模式，以成功吸引現今高等教育的非消費者，這情況到最近有了變化。
問題在於：是否有一種創新科技或商業模式，讓新進者能往較高市場移動，但不必像既有大學那樣負擔高成本，也就是循著一條破壞的路徑？答案應該是肯定的，而其中的「賦能創新」（enabling innovation），就是日益普及的線上學習。線上課程的實質學費下降，而普及性與品質都在改進。創新者正以驚人的步伐，踏入了主流市場。
線上教育是否會破壞既有機構的模式？如果會，又是在何時？換句話說，線上教育的改善軌跡，是否會與主流市場的需求交叉？我們發現，破壞軌跡的斜率，受到賦能技術改善速度的影響。以鋼鐵業來說，連續鑄造技術改進相當緩慢，讓小型鋼鐵廠紐可（Nucor）花了四十年以上，才能與最大型一貫作業鋼鐵廠的營收匹敵。相較之下，使個人電腦擊垮迷你電腦的數位科技，改良速度就快得多；康柏（Compaq）在短短的12 年之內，營收增加就超過十倍，趕上業界領導者迪吉多（DEC）。
了解破壞速度的推動因子，有助於預測結果，卻不會改變破壞應有的管理方式。基本上，快速的破壞與其他破壞並無不同；它們的因果機制沒有兩樣，也毋需以不同的想法回應。
同樣地，認為某些大張旗鼓的新進業者採行的策略，屬於一種特別的破壞，也是誤解。這些通常只不過是錯誤分類，特斯拉汽車（Tesla Motor）就是個現成的例子。你或許會說，該公司具破壞力。但它的立足點，是顧客願意花七萬美元以上買一輛車的汽車高階市場，而既有汽車業者對這個客層並非沒有興趣。可想而知，特斯拉的加入，引發了它們相當的關注與投資。如果破壞理論是正確的，特斯拉的未來不是被規模大得多的既有業者收購，就是為爭取市場地位，而經歷多年辛苦奮戰。
有待學習的地方還很多
我們企盼能不斷擴充並修正破壞式創新理論，而眼前要做的事還很多。例如，面對破壞的威脅，什麼是普遍有效的回應，至今尚無定論。我們目前的看法是，公司應設立獨立的事業部，在高階領導人保護下運作，以探索並開發新的破壞模式。這種做法有時行得通，有時未必。在某些案例中，無法成功回應破壞的威脅，並不能歸咎於缺乏了解、主管注意不夠，或是財務投資不足。同時身兼既有與新興業者而產生的挑戰，有待更完整地界定；如何才能最有效面對這些挑戰，仍需我們努力去發現。
破壞式創新現在無法、未來也不可能僅針對創新的成功，進行完整的說明，或是描述企業在所有方面成功的全部理由。有太多其他力量在作用，弄清楚其中任何一項，都有助於未來的研究。把它們全都整合到一個完整的企業成功理論中，是個遠大的目標，不太可能在短期內達成。
不過，我們有理由懷抱希望：實證測試顯示，在預測哪些新興事業會成功時，利用破壞理論，可明顯提高正確性。隨著更多研究與實務人員持續加入理論建構，並與其他觀點整合，我們對有助於企業成功創新的因素，必然會了解得愈來愈清楚。
（ 李明譯自“What Is Disruptive Innovation?”HBR , December 2015）
原文见：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003307.html
